Intesa-MPS, Giorgetti cambia rotta: congela la vendita e resta a bordo di Monte dei Paschi di Siena

La Redazione Economia e Finanza – LaSintesi.online ha seguito tutta la vicenda dell’OPAS di Intesa Sanpaolo su MPS (leggi qui le puntate precedenti), ricostruendone il progetto, gli equilibri politici e le contraddizioni: il potere finanziario che nascerebbe dall’operazione, il risparmio degli italiani, il debito pubblico, le partecipazioni strategiche, il lavoro, le filiali, i territori e, soprattutto, il ruolo di uno Stato che per settimane ha assicurato di voler restare neutrale. Dieci capitoli, migliaia di numeri e dichiarazioni, una domanda rimasta sempre sullo sfondo: quando una grande operazione bancaria ridisegna contemporaneamente credito, risparmio, assicurazioni e centri decisionali, fino a dove può arrivare il mercato prima che cominci la responsabilità della politica?

Prima di riprendere il racconto dei fatti con la seconda parte del capitolo conclusivo di questa inchiesta, c’è una frase che, riletta oggi, suona quasi autolesionista e premonitrice per come si stanno evolvendo i fatti. La pronunciò, il 9 luglio 2026, a Torino, il consigliere delegato e amministratore delegato di Intesa Sanpaolo, Carlo Messina, collocando l’offerta su Monte dei Paschi di Siena dentro una cornice molto più ampia del semplice interesse industriale della banca. Disse di considerarsi un uomo di mercato, ma anche un italiano, e aggiunse: «Chi può garantire realmente l’indipendenza e la sicurezza nazionale degli asset strategici di questo Paese possiamo essere solo noi, certamente non i francesi o i tedeschi».

È una frase che sposta inevitabilmente il problema. Se la concentrazione di asset finanziari italiani nelle mani di gruppi francesi o tedeschi può diventare una questione di indipendenza e sicurezza nazionale, perché lo stesso interrogativo dovrebbe perdere legittimità quando a concentrare credito, risparmio, partecipazioni strategiche, investment banking e una quota rilevante di Generali potrebbe essere proprio il maggiore gruppo bancario italiano? E, soprattutto, chi stabilisce quando la dimensione smette di essere soltanto efficienza e comincia a diventare potere?

Ieri, nella prima parte di questo capitolo conclusivo, siamo tornati simbolicamente all’8 giugno, al giorno della partenza. Abbiamo immaginato il lancio dell’OPAS di Intesa Sanpaolo su Monte dei Paschi di Siena come il varo di una grande nave: sul molo la banda, i brindisi, i giornali con le prime pagine che annunciavano il progetto, le cifre, le promesse di sinergie e quella confusione festosa che accompagna le partenze alle quali tutti vogliono assistere e a salire sulla nave del vincitore, Solo annunciato al momento. La nave era salpata con 30,6 miliardi di euro di valorizzazione iniziale, 2,9 miliardi di sinergie annue promesse, nuovi utili e l’ambizione di costruire un gruppo capace di competere con i maggiori colossi bancari europei. Il sole sembrava alto, il vento riempiva le vele e il porto d’arrivo pareva già disegnato sulle carte.

Poi la nave aveva preso il mare e, dopo qualche miglio, il paesaggio era cambiato. Il valore dell’offerta aveva cominciato a muoversi con la Borsa, i territori avevano chiesto garanzie, la politica aveva evocato il Golden Power pur continuando a dichiararsi neutrale. La burrasca aveva fatto temere l’uragano; il vento aveva spinto la nave fuori dalla rotta tracciata alla partenza, quasi alla deriva rispetto alle certezze del molo, e infine era arrivato lo scoglio politico: la contraddizione di uno Stato che si proclamava spettatore mentre ricordava di possedere strumenti capaci di incidere sulla traversata. Lo scafo della nave aveva retto e la navigazione era continuata. All’improvviso, davanti alla prua, però, erano comparse tre grandi masse bianche maestose.

Per chi non avesse letto la prima parte, il racconto completo della partenza, della burrasca, dello scoglio politico, è disponibile qui: L’OPAS di Intesa su MPS rischia di infrangersi sullo scoglio dell’Antitrust – https://lasintesi.online/lopas-di-intesa-su-mps-rischia-di-infrangersi-sullo-scoglio-dellantitrust/

Oggi la traversata riparte da qui, da quegli iceberg, che simbolicamente rappresentano le difficoltà emerse attorno al progetto di Intesa Sanpaolo, costruito come un’acquisizione attraverso scambio azionario e successiva fusione.

In un mare ormai burrascoso, battuto da un vento di forza sette, quelle masse erano diventate abbastanza vicine da non poter più essere scambiate per semplici onde. Nessuno, né tra i passeggeri né tra chi aveva la responsabilità della navigazione, poteva prevedere un urto. Ma la loro presenza imponeva di rallentare, misurare le distanze e capire quanto spazio restasse per manovrare. La prima massa portava il nome della banca che Intesa Sanpaolo voleva acquistare: Monte dei Paschi di Siena, insieme alla sua controllata Mediobanca.

Nella stiva era custodito il progetto, confezionato con un packaging elegante, scintillante e attraente, presentato l’8 giugno come un piano studiato nei dettagli e pronto ad affrontare la traversata. Ma bastarono poche ore perché quel carico, così ordinato sulla carta, cominciasse a preoccupare l’equipaggio. E dopo poche miglia arrivò il primo segnale concreto: il consiglio di amministrazione di MPS definì l’offerta «non concordata» e confermò che l’integrazione con Mediobanca sarebbe proseguita secondo il programma. Il 22 giugno ribadì quella posizione. La nave dell’offerente aveva già indicato il porto d’arrivo; a Siena, però, nessuno aveva ancora ammainato la bandiera.

Quella resilienza societaria impediva di raccontare la traversata come un viaggio già deciso da chi era salpato. Il 23 giugno, l’amministratore delegato di MPS, Luigi Lovaglio, spiegò che la rinascita del Monte aveva trasformato la banca in un operatore «di primo piano, altamente attraente» e che, proprio per questo, «lo standard di qualsiasi operazione diventa naturalmente più elevato». Era il modo più netto per riportare la discussione dal fascino della grande aggregazione alla domanda che contava per gli azionisti: quanto valeva davvero Monte dei Paschi di Siena?

Il 16 luglio quella domanda entrò formalmente nella valutazione del consiglio. Assistito da UBS Europe e BofA Securities, il cda di MPS non raccomandò l’adesione all’OPAS e osservò che il premio iniziale riconosciuto da Intesa Sanpaolo risultava inferiore a quello registrato in operazioni bancarie comparabili; ai prezzi del 15 luglio, inoltre, il corrispettivo si era già trasformato in uno sconto rispetto alla quotazione del titolo MPS. Il ghiaccio non era più soltanto una metafora: aveva assunto la forma del prezzo, del concambio e del valore che il mercato attribuiva a una banca tornata redditizia dopo anni di risanamento.

Sotto la linea dell’acqua, però, non c’era soltanto il concambio. Pesavano le sinergie annunciate, i costi dell’integrazione, l’assenza di una due diligence completa sulla banca destinataria e il valore di un istituto dopo anni nei quali Stato e contribuenti, avevano sostenuto il peso del risanamento. Così la domanda sul prezzo finiva inevitabilmente per trascinarne un’altra: chi avrebbe sopportato il costo se i 2,9 miliardi di sinergie promessi da Intesa fossero arrivati più tardi, fossero risultati inferiori o avessero richiesto oneri maggiori del previsto?

La tensione durante le manovre di aggiramento dell’iceberg cresceva. Le intenzioni del timoniere erano chiare: con improvvise virate cercava di evitare di affrontare di prua quella massa di ghiaccio. Questa volta, però, la posta in gioco non riguardava soltanto il valore delle azioni, ma anche la possibilità concreta di perdere posti di lavoro.

Dal vecchio faro, intanto, le luci continuavano a inseguire quella carta di navigazione, mentre la nave avanzava ormai in mezzo ai ghiacci. E proprio su quella carta il progetto mostrava il destino previsto per una parte dell’equipaggio: se l’acquisizione fosse arrivata in porto, per 1.800 dipendenti di MPS la traversata avrebbe potuto concludersi prima del previsto, senza che fosse ancora chiaro attraverso quale accordo sarebbero usciti. Per gli altri lavoratori, invece, la rotta appariva ancora più incerta.

Chi aveva tracciato il percorso prevedeva infatti che 635 filiali di MPS fossero prima trasferite a Unipol e poi, eventualmente, confluissero in BPER. Le preoccupazioni dei lavoratori, dunque, non erano astratte: riguardavano il destino dei dipendenti impiegati nelle filiali cedute e nelle strutture che le sostenevano, chiamati a lasciare la nave originaria per salire a bordo di quella di un altro armatore, senza conoscere ancora con certezza né le condizioni della traversata né il porto finale.

E il timore non nasceva soltanto da ciò che era scritto nel nuovo progetto. Alle spalle c’era già una traversata che molti ricordavano.

Nel 2020, durante l’acquisizione di UBI Banca da parte di Intesa Sanpaolo, BPER aveva ricevuto 620 unità operative complessive, di cui 486 filiali e 134 punti operativi, insieme a 5.107 lavoratori. Quel trasferimento era servito a ridurre gli effetti della concentrazione e a preservare la concorrenza nelle aree dove la sovrapposizione delle reti risultava più problematica.

La vecchia carta nautica e la rotta non avevano congelato il futuro: infatti, negli anni successivi, la rete BPER era tornata sotto la pressione delle razionalizzazioni. Nel 2021 furono previste 104 chiusure di filiali e nel 2023 un nuovo intervento interessò altri 125 sportelli del gruppo.

La cessione può proteggere la concorrenza nel giorno dell’autorizzazione. La sua tenuta reale si misura negli anni successivi. Era questa la vecchia rotta che i lavoratori guardavano mentre il nuovo iceberg scorreva davanti alla prua. Nessuno poteva sostenere che la storia si sarebbe ripetuta allo stesso modo. Ma nessuno poteva neppure chiedere a chi lavorasse nelle filiali destinate al trasferimento di dimenticare ciò che era già accaduto.

Da quel mare ghiacciato si levò allora, forte e netta, la voce dei sindacati di MPS: «l’integrità della banca e la tutela del lavoro sono valori non negoziabili».

Perché quella formula non restasse soltanto una dichiarazione di principio servivano numeri, impegni e garanzie capaci di resistere al tempo e ai successivi passaggi societari: quanti dipendenti avrebbero seguito il ramo ceduto, quali funzioni centrali sarebbero state trasferite, quali sarebbero rimaste in Intesa Sanpaolo, quali limiti sarebbero stati posti alla mobilità e, soprattutto, che cosa sarebbe accaduto alle tutele dopo il passaggio a Unipol e l’eventuale successiva integrazione in BPER.

Una garanzia vale poco se protegge il lavoratore soltanto il giorno della firma e si svuota quando, negli anni successivi, cambiano proprietario, insegna, organizzazione, rete e strategia industriale.

Il primo iceberg, almeno per il momento, era stato evitato. Non perché il dissenso di MPS fosse scomparso, né perché le incognite sul lavoro fossero state risolte: la nave poteva ancora proseguire mentre mercato e azionisti continuavano a misurare il valore dell’offerta e i lavoratori cercavano di capire quale rotta fosse stata disegnata per loro.

Le luci del vecchio faro, intanto, non puntavano più soltanto sulla nave e sulla sua rotta. Cominciavano a illuminare anche la posizione, ormai immobile, assunta dal MEF. Dopo settimane di neutralità dichiarata, cresceva l’attesa per una mossa politica capace di misurarsi anche con uno dei diritti che la Costituzione pone al centro della Repubblica: il lavoro.

Ma prima che dalla politica arrivasse un segnale, il fascio di luce del faro si spostò ancora. Davanti alla prua affiorava il secondo iceberg, mentre la nave, ormai a velocità ridotta, gli andava incontro in un paesaggio quasi da cartolina: mare freddo, ghiaccio immobile e una calma apparente che nascondeva questioni tutt’altro che risolte.

Il 6 agosto, durante la presentazione dei risultati semestrali, l’amministratore delegato di BPER, Gianni Franco Papa, pronunciò una frase destinata a complicare ulteriormente la traversata: «Tutti avete letto dell’accordo tra Intesa e Unipol, ma analizzeremo la situazione quando e se sarà presentata a noi».

Quel «quando e se» pesava più di quanto potesse sembrare. Formalmente era solo prudenza industriale; quelle parole, però, aprivano un problema difficilmente liquidabile come una normale cautela. Non si parlava di una generica opportunità che, un giorno, avrebbe potuto comparire sulla scrivania di BPER. Si parlava di un progetto già presentato al mercato, nel quale la banca emiliana figurava come possibile approdo finale di una parte rilevante di MPS, con filiali, lavoratori, clienti, raccolta, crediti, strutture centrali e sistemi informatici da integrare.

Non abbiamo documenti che dimostrino quali interlocuzioni siano avvenute fra BPER, Unipol e Intesa Sanpaolo prima dell’annuncio, e trasformare un dubbio in una certezza sarebbe scorretto. Proprio per questo, però, la dichiarazione di Papa apre una domanda difficile da evitare: BPER era davvero rimasta fuori dalla costruzione del progetto fino a quel momento oppure, il 6 agosto, stava prendendo pubblicamente le distanze da una rotta che nelle carte dell’operazione appariva già tracciata?

Le due ipotesi portavano a problemi diversi, ma entrambe rilevanti. Se BPER non era stata coinvolta, bisognava chiedersi con quale grado di concretezza fosse stato presentato al mercato un progetto che le attribuiva un ruolo decisivo nell’assetto finale. Se invece ne conosceva già le linee essenziali, quel «quando e se» assumeva inevitabilmente il sapore di una brusca virata comunicativa proprio mentre sull’operazione aumentavano verifiche, domande e richieste di chiarimento. In entrambi i casi restava una crepa.

Quasi due mesi dopo il varo dell’OPAS, BPER non aveva ancora deliberato di accogliere quel perimetro di MPS e dichiarava che lo avrebbe valutato soltanto quando fosse stato formalmente sottoposto ai propri organi. L’accordo era stato sottoscritto da Unipol con Intesa Sanpaolo; la banca indicata come possibile approdo finale avrebbe esaminato il carico soltanto in una fase successiva.

E in quella stessa stiva restava un altro elemento che rendeva la traversata ancora più delicata: Mediobanca. Monte dei Paschi di Siena ne deteneva l’86,35% e, nel progetto annunciato da Intesa Sanpaolo, quella partecipazione non sarebbe salita sulla nave destinata a Unipol, ma sarebbe rimasta nel perimetro dell’offerente. Non era quindi un carico secondario da sistemare durante il viaggio: era uno degli asset più preziosi che Intesa Sanpaolo intendeva portare fino al porto d’arrivo.

Nel percorso tracciato dall’offerente, infatti, se l’OPAS fosse arrivata in porto, Mediobanca sarebbe rimasta dentro il perimetro di Intesa Sanpaolo. Una parte di MPS, invece, sarebbe stata destinata, almeno sulla carta, a cambiare armatore: prima Unipol e poi, BPER.

Quella biforcazione rendeva ancora più evidente quanto il progetto fosse complesso. Non si trattava semplicemente di acquistare una banca e trasferire alcune filiali: MPS doveva essere separata in più parti, ciascuna destinata a una rotta differente, con lavoratori, strutture e partecipazioni strategiche da distribuire lungo il viaggio.

Ed era proprio attraverso Mediobanca che il carico diventava ancora più prezioso. La banca d’affari detiene infatti il 13,32% di Assicurazioni Generali. A questa partecipazione si aggiungeva il 3,13% di Generali già detenuto direttamente dal Gruppo Intesa Sanpaolo.

Se l’OPAS fosse arrivata in porto secondo l’architettura annunciata, le due quote sarebbero rimaste giuridicamente distinte, ma allo stesso gruppo economico sarebbe stato complessivamente riferibile il 16,45% di Generali. Non avrebbe significato il controllo automatico del Leone di Trieste, né avrebbe consentito a Intesa Sanpaolo, per questo solo fatto, di imporne la governance o trasformarlo in una controllata. Ma sarebbe stato altrettanto difficile considerare quel 16,45% un dettaglio marginale del viaggio. Il progetto, dunque, non distribuiva soltanto filiali e lavoratori lungo rotte differenti. Portava nella stiva anche un peso assicurativo e finanziario capace di allargare gli effetti dell’operazione ben oltre il perimetro strettamente bancario.

Il 6 agosto fu poi l’amministratore delegato di Generali, Philippe Donnet, a rendere esplicito ciò che fino a quel momento era rimasto soprattutto nei dossier. Rivendicò Generali come realtà indipendente e internazionale, disse di voler tutelare con determinazione l’integrità del gruppo e aggiunse che, per difenderne indipendenza e integrità, le implicazioni per il business e per il contesto competitivo avrebbero dovuto essere valutate con la massima attenzione anche dalle autorità italiane ed europee.

Non era una dichiarazione di guerra a Intesa Sanpaolo, né una previsione di naufragio. Era, però, un segnale acceso proprio sul lato dell’iceberg che l’operazione avrebbe preferito attraversare senza perdere il proprio carico assicurativo. Dentro quella massa non c’era una sola questione: c’erano Generali, il potere assicurativo, 635 filiali, migliaia di lavoratori, l’autonomia di MPS, la concorrenza e il ruolo delle autorità. E soprattutto c’era una domanda che, dopo settimane di neutralità proclamata, cominciava ormai a raggiungere direttamente Palazzo Chigi e il Ministero dell’Economia e delle Finanze.

Il secondo iceberg, almeno per il momento, veniva così superato senza urti, ma lasciando dietro la poppa domande tutt’altro che risolte. La nave poteva proseguire; non poteva più raccontare come certa una destinazione che uno dei soggetti indicati nel progetto dichiarava di dover ancora valutare.

Nella nebbia cominciava ad affiorare il terzo iceberg. Il più alto. Il fascio del vecchio faro si spostò ancora una volta, attraversò la foschia e andò a fermarsi su una sigla impressa nella montagna bianca: C12836.

Era il fascicolo con cui l’Autorità garante della concorrenza e del mercato aveva iniziato a valutare l’acquisizione del controllo esclusivo di Monte dei Paschi di Siena da parte di Intesa Sanpaolo. Tra giugno e luglio il lavoro dell’Autorità era rimasto ancora nella fase preliminare: osservazioni dei terzi, analisi della concentrazione, verifica della divisione di MPS e del rimedio predisposto dall’offerente attraverso la cessione a Unipol. Le 635 filiali non erano quindi un lasciapassare già ottenuto, ma una soluzione proposta da Intesa e ancora sottoposta al giudizio del controllore.

Fu con l’inizio di agosto che quella montagna cominciò a mostrare una parte molto più consistente della massa nascosta sotto l’acqua. Il 3 agosto emerse che gli approfondimenti non si fermavano più alla geografia degli sportelli, ma raggiungevano la catena azionaria che, attraverso Mediobanca, conduceva ad Assicurazioni Generali. Il dossier si allargava: alle sovrapposizioni territoriali si aggiungevano il mercato assicurativo, la distribuzione delle polizze e il peso che il nuovo gruppo avrebbe potuto esercitare lungo più anelli della stessa catena finanziaria.

Il rimedio costruito da Intesa nel progetto per alleggerire la concentrazione bancaria non sarebbe stato il solo a essere sottoposto alle verifiche dell’Antitrust. Più il faro illuminava la stiva, più diventava evidente che il controllore avrebbe dovuto valutare non soltanto ciò che Intesa Sanpaolo era pronta a lasciare indietro, ma anche il peso di ciò che intendeva portare con sé fino al porto.

E proprio oggi, 7 agosto, da Siena è arrivato l’affondo più pesante. Dopo il consiglio di amministrazione e la presentazione dei risultati semestrali, l’amministratore delegato di MPS, Luigi Lovaglio, ha riportato il confronto nel cuore economico dell’offerta, sostenendo che «una parte significativa dei benefici patrimoniali prospettati dall’offerente e della tesi di creazione di valore» continuerebbe a dipendere da presupposti regolamentari e da strutture non ancora completamente definite da Intesa sul trattamento della partecipazione in Generali.

Dietro il linguaggio tecnico c’è una contestazione molto concreta: una parte della convenienza economica prospettata da Intesa Sanpaolo non dipenderebbe soltanto dalla capacità di integrare MPS e realizzare le sinergie, ma anche dalle condizioni alle quali le autorità consentiranno di mantenere e trattare uno degli asset più preziosi custoditi nella stiva.

Lovaglio ha poi spinto il ragionamento oltre i coefficienti patrimoniali e le formule regolamentari, riportandolo sul terreno della concorrenza: un gruppo che vuole diventare leader non solo in Italia, ma anche in Europa, dovrebbe rafforzare il tessuto competitivo del Paese, non restringerlo.

Quelle parole arrivavano mentre l’iceberg era ormai al fianco della nave. Le verifiche partite dagli sportelli avevano raggiunto Generali; il tema assicurativo era entrato nella valutazione dell’operazione da parte dell’Antitrust e, nello stesso momento, il vertice di MPS metteva in discussione la certezza di una parte dei benefici sui quali poggiava la promessa di creazione di valore.

La festa sul molo sembrava ormai lontana. Le certezze dell’8 giugno avevano lasciato spazio a dichiarazioni più prudenti, distinguo, verifiche ancora aperte e rotte che nessuno si azzardava più a considerare definitive. La nave restava in viaggio, ma attorno a lei era cambiato soprattutto il modo di guardarla. E infatti molti di quelli che alla partenza erano saliti sul carro dei vincitori, anzi, sulla nave dei vincitori, adesso osservavano la traversata con molta più cautela. Il terzo iceberg era ormai al fianco dello scafo: così alto da togliere luce al ponte, così lungo che dalla prua non se ne vedeva la fine. Non significava che la collisione fosse inevitabile. Significava che, da quel momento, nessuno avrebbe più potuto fingere di non averlo visto.

La montagna bianca scorreva lentamente accanto allo scafo e nascondeva il mare oltre la sua parete. Sul ponte era calato il buio. Ed è proprio quando l’orizzonte scompare che la paura cambia natura: non nasce più soltanto da ciò che si vede davanti alla prua, ma da ciò che resta sommerso, dallo spazio che rimane per manovrare e dal costo che può avere un errore quando si è ancora convinti di tenere saldamente il timone.

Fu in quel buio che il passato tornò a bordo. Non come una profezia di naufragio, ma come una memoria che il sistema bancario italiano non può permettersi di cancellare. Quando il rischio è diventato troppo grande per essere assorbito dal mercato, lo Stato è stato chiamato più volte a intervenire; e dietro quei riassetti sono rimasti quasi sempre lavoratori usciti, sportelli chiusi o accorpati, centri decisionali trasferiti e territori costretti a ricostruire altrove il proprio rapporto con il credito.

Nei soli casi già analizzati da questa inchiesta — Monte dei Paschi di Siena, Banca Popolare di Vicenza, Veneto Banca e Carige — e nei quali abbiamo ricostruito nel dettaglio l’impiego di risorse pubbliche e denaro dei contribuenti, sono stati mobilitati complessivamente 12,791 miliardi di euro. Non sono 12,791 miliardi di perdite definitive dei contribuenti, e sarebbe scorretto presentarli come tali: dentro quella cifra convivono interventi di natura diversa, crediti ancora iscritti, capitale investito e somme in parte recuperate. Ma sarebbe altrettanto fuorviante fingere che quel denaro non sia mai salito a bordo.

Contabilità differenti, rischi differenti, possibilità di recupero differenti. Una costante, però, rimane: quando il mare bancario diventa troppo grosso, il contribuente finisce spesso per salire sulla nave. Ed era proprio questa memoria, più dei singoli precedenti ripercorsi uno per uno, a rendere politicamente delicato ciò che stava per accadere.

Lo Stato, del resto, non doveva essere invitato a quella traversata: c’era già. Come azionista, il Tesoro aveva il dovere di proteggere il valore della partecipazione ancora posseduta in MPS; come Governo, doveva misurare gli effetti dell’operazione sull’interesse pubblico. Confondere i due ruoli avrebbe significato ridurre l’interesse dello Stato al solo prezzo incassato per le azioni. Ed è proprio mentre quella montagna continuava a oscurare il ponte che, dalla cabina politica, arrivò il segnale più inatteso dell’intero viaggio.

La montagna bianca continuava a scorrere accanto allo scafo. Non c’era stato alcun urto pericoloso, ma il terzo iceberg non era stato superato: era ancora lì, immenso, tanto lungo che dalla prua non se ne vedeva la fine e tanto vicino da costringere la nave a proseguire con prudenza, correggendo la rotta ogni volta che il ghiaccio sembrava stringere il passaggio.

Sul ponte restava il buio. Il passato aveva riportato a bordo il ricordo dei salvataggi, del denaro pubblico, delle filiali chiuse e dei lavoratori rimasti a terra. Ma mentre l’equipaggio continuava a scrutare quella parete bianca, anche dalla costa sempre più persone avevano cominciato a guardare nella stessa direzione.

L’iceberg continuava a scorrere accanto allo scafo e la nave continuava ad avanzare. Ma mentre sul ponte restava il buio, anche dalla costa il paesaggio era cambiato. In quasi due mesi di inchiesta avevamo visto crescere attorno all’operazione un’inquietudine che, all’inizio, era rimasta quasi nascosta dietro i numeri dell’OPAS, le sinergie promesse e l’ambizione di costruire un nuovo gruppo bancario capace di competere in Europa.

Nessuna delle parti chiamate in causa aveva il compito di stabilire, da sola, se l’intero viaggio fosse giusto o sbagliato. Il libero mercato è una libertà da tutelare in democrazia, così come devono essere salvaguardati il lavoro, la concorrenza, i territori, il risparmio e l’interesse pubblico. Sono esigenze che possono e devono coesistere in un Paese libero, nel quale ciascuno ha il diritto di esprimere le proprie ragioni e di chiedere che vengano ascoltate. Ed era proprio questo il punto: ognuna di quelle ragioni illuminava un pezzo diverso della stessa enorme montagna di ghiaccio. Più aumentavano le luci, più diventava difficile sostenere che la traversata riguardasse soltanto due banche e i loro azionisti.

L’iceberg continuava a scorrere accanto allo scafo. La nave continuava ad avanzare. Mentre una parte della stampa aveva cominciato a scavare più in profondità sul progetto. I territori avevano alzato la voce. I sindacati avevano chiesto garanzie. Da Siena e dalla Toscana, ma non soltanto da lì, amministratori locali e rappresentanti istituzionali avevano domandato incontri, tavoli di confronto e spiegazioni sul futuro delle filiali, delle funzioni centrali, dell’occupazione e del credito alle imprese e alle famiglie. Anche Camera e Senato avevano portato l’operazione dentro il confronto parlamentare attraverso interrogazioni e iniziative politiche.

Non tutti chiedevano di fermare l’acquisizione e non tutti guardavano quella nave con lo stesso timore. Ma, mettendo insieme le voci raccolte durante questa inchiesta, emergeva un sentimento difficile da liquidare come semplice resistenza al cambiamento: prima di dividere MPS, trasferire centinaia di filiali e spostare migliaia di lavoratori da un armatore all’altro, qualcuno doveva spiegare quali garanzie sarebbero rimaste quando il viaggio fosse finito.

Le domande erano ormai tutte sul tavolo. Che cosa sarebbe accaduto ai lavoratori dopo i successivi passaggi societari? Quale rete bancaria sarebbe rimasta nei territori? Dove sarebbero stati trasferiti i centri decisionali? Quale spazio avrebbe conservato il credito locale? E quali contrappesi sarebbero rimasti se l’operazione avesse concentrato nello stesso gruppo una parte ancora maggiore di banca, risparmio, investment banking e assicurazioni? Quale sarebbe stata la sorte degli azionisti, soprattutto dei piccoli azionisti? E quale vantaggio concreto avrebbe prodotto questa operazione per loro? E poi c’era una questione ancora più grande: la concentrazione, nello stesso gruppo, di una quota sempre più rilevante di titoli del debito pubblico, risparmio, credito e partecipazioni strategiche. Quali conseguenze avrebbe potuto produrre sugli equilibri del Paese? E fino a che punto un potere economico di queste dimensioni avrebbe potuto accrescere la propria capacità di influenza nei rapporti con la politica e con le istituzioni?

Non erano interrogativi ai quali LaSintesi.online potesse sostituire una propria risposta. Il compito dell’inchiesta era portarli alla luce, verificarne le ragioni e, arrivati a questo punto della traversata, consegnarli idealmente a chi possiede gli strumenti per valutarli.

All’Antitrust, per i profili di concorrenza. Alla Consob, per la correttezza e la trasparenza delle informazioni destinate al mercato. Alla BCE e alla Banca d’Italia, per gli aspetti prudenziali e di vigilanza bancaria. All’IVASS, per quelli assicurativi. Alla Borsa, per ciò che il mercato avrebbe continuato a esprimere attraverso prezzi e reazioni degli investitori. Al MEF, nella sua duplice veste di azionista e rappresentante dell’interesse pubblico. E, nei limiti previsti dalla legge, alla Presidenza del Consiglio, per l’esercizio dei poteri speciali.

Non chiediamo a nessuno di fermare la nave e non anticipiamo la decisione di chi dovrà pronunciarsi. Chiediamo soltanto che tutte le domande emerse dalla costa vengano illuminate prima che la nebbia le nasconda e prima che una scelta diventi irreversibile.

Il vecchio faro spostò ancora una volta il fascio di luce e questa volta lo puntò sulla cabina politica, su Giancarlo Giorgetti. Fino a pochi giorni prima, il ministro dell’Economia aveva tenuto il timone su una rotta abbastanza chiara: una posizione di neutralità sull’operazione, condivisa dalla presidente del Consiglio Giorgia Meloni e dal suo Governo, accompagnata dalla progressiva uscita del Tesoro da MPS. Il 18 giugno Giorgetti aveva confermato entrambe le cose, pur riconoscendo che sull’operazione avrebbero potuto rendersi necessarie prescrizioni per garantire concorrenza, assistenza alle piccole e medie imprese e presenza di alternative bancarie nei territori. Il 15 luglio, all’assemblea dell’ABI, aveva spinto quella linea ancora più avanti: «il ruolo di azionista pubblico è esaurito».

La rotta sembrava dunque tracciata: vendere il 4,863% ancora nelle mani del MEF, massimizzare l’incasso e lasciare al mercato il resto della traversata. Il terzo iceberg, intanto, continuava a costeggiare la nave e sembrava non finire mai. Davanti alla prua, mentre lo scafo avanzava lentamente, diventava persino difficile capire se quella massa di ghiaccio fosse una sola o se, nella nebbia, ne affiorassero altre ancora. L’Antitrust approfondiva l’operazione e le domande arrivate dai territori, dai lavoratori e dal Parlamento erano ormai troppo numerose per essere lasciate sulla riva.

Ed è proprio mentre la redazione di LaSintesi.online stava scrivendo le ultime righe di questo capitolo conclusivo dell’inchiesta che dalla cabina politica arrivò il segnale. Giorgetti pronunciò parole molto diverse da quelle che avevano accompagnato fino a quel momento la rotta verso l’uscita dello Stato da MPS: «Noi avevamo programmato un ABB prima che partisse l’offerta, adesso ci comporteremo in modo da non creare problemi a nessuno. Non vogliamo interferire».

Dietro quella frase c’era una decisione molto concreta: congelare, almeno per il momento, la vendita del 4,863% di MPS ancora posseduto dal MEF. Congelare non significava rinunciare alla vendita. Significava fermarla nel punto in cui si trovava e aspettare. L’accelerated bookbuilding programmato prima dell’OPAS non veniva cancellato definitivamente: veniva rinviato mentre l’offerta di Intesa Sanpaolo era ancora in corso e parti decisive della sua architettura restavano sottoposte alle verifiche degli organismi competenti.

La spiegazione ufficiale di Giorgetti era chiara e andava rispettata: evitare che la vendita della quota interferisse con l’offerta. Ma l’effetto politico della scelta era altrettanto evidente. Se il Tesoro avesse ceduto il proprio 4,863% prima della conclusione dell’OPAS, lo Stato avrebbe compiuto un passo difficilmente reversibile proprio mentre non era ancora chiaro quali parti del progetto sarebbero riuscite a raggiungere il porto nelle forme annunciate. Rinviando la vendita, invece, il Governo conservava la propria partecipazione e, soprattutto, guadagnava tempo.

Ed è qui che la neutralità rivendicata per quasi due mesi dall’Esecutivo cominciava a diventare politicamente molto più difficile da raccontare come semplice posizione di attesa. Perché Giorgetti conosceva già a giugno i problemi che avrebbero potuto accompagnare la concentrazione. Era stato lui stesso a parlare della necessità di garantire concorrenza nei territori, assistenza alle PMI e alternative per chi chiede un mutuo o un prestito. Era stato lui a ricordare la possibilità di prescrizioni attraverso il Golden Power. Eppure, fino a poche settimane prima, la direzione indicata dal Tesoro restava quella dell’uscita dal capitale.

Adesso quelle preoccupazioni, fino ad allora scritte sulle carte, prendevano corpo nella traversata. E il Governo, senza dichiarare di avere cambiato posizione sull’OPAS, fermava la propria discesa dalla nave. Dopo avere mobilitato miliardi di risorse pubbliche per salvare e ricapitalizzare Monte dei Paschi di Siena, averne accompagnato il ritorno all’utile e recuperato soltanto una parte di quanto investito, la domanda diventava inevitabile: perché lo Stato avrebbe dovuto avere fretta di scendere proprio adesso, mentre il futuro della banca tornava sotto esame e la partecipazione residua continuava a rappresentare una possibilità concreta di recupero per le casse pubbliche?

Ma questa volta la questione non riguardava soltanto Giorgetti. Riguardava l’intero Governo, che per quasi due mesi aveva rivendicato la propria neutralità mentre attorno alla nave crescevano interrogativi sul lavoro, sui territori, sul credito, sulla concorrenza, sulla concentrazione bancaria e sul peso assicurativo dell’operazione. Una neutralità comprensibile se significava non scegliere il vincitore di una contesa di mercato; molto meno comprensibile se fosse servita a prendere le distanze dalle conseguenze che quella stessa contesa avrebbe potuto produrre sul Paese.

Essere neutrali tra due contendenti non significa essere neutrali rispetto agli interessi che lo Stato è chiamato a tutelare. Il Governo non doveva decidere quale banca dovesse vincere. Doveva però spiegare quali garanzie intendesse pretendere per i lavoratori e per i territori, quali effetti fosse disposto ad accettare sulla concentrazione del credito e perché una partecipazione costruita anche attraverso il denaro dei contribuenti dovesse essere ceduta prima di conoscere fino in fondo il destino industriale di MPS. Il congelamento dell’ABB non rispondeva a tutte quelle domande. Ma diceva una cosa: quando la traversata si era fatta più difficile, anche il Governo aveva ritenuto prudente non compiere l’ultimo passo verso l’uscita.

Restando a bordo, Giorgetti evitava oggettivamente di trovarsi, qualche mese più tardi, nella posizione politicamente più difficile: quella di un ministro che aveva venduto l’ultima quota dello Stato e che, davanti a eventuali prescrizioni, modifiche sostanziali dell’operazione o nuovi ostacoli, avrebbe dovuto spiegare perché il Tesoro fosse sceso dalla nave prima di sapere dove sarebbe arrivata. Non significa che l’OPAS fallirà. Non significa che il Governo abbia deciso di contrastarla. Significa qualcosa di più semplice e, forse, politicamente più significativo: dopo quasi due mesi trascorsi a rivendicare la neutralità e ad annunciare la conclusione della stagione dello Stato azionista, quando il mare si è fatto più scuro, il ministro dell’Economia ha preferito tenere ancora un piede sulla nave.

Il terzo iceberg, intanto, era sempre lì. Non era stato superato. Continuava a scorrere accanto allo scafo, immenso, ancora in parte nascosto dall’acqua e dalla nebbia. Nessuna collisione era avvenuta e nessuno poteva sapere se sarebbe avvenuta. Ma ormai quella montagna era troppo grande perché qualcuno potesse fingere di non vederla.

È in questo punto della traversata che torna alla memoria il Titanic. Non perché l’OPAS di Intesa Sanpaolo su Monte dei Paschi di Siena sia destinata a un naufragio — sostenerlo sarebbe arbitrario — ma perché il Titanic lasciò Southampton tra entusiasmo, tecnologia, potenza e fiducia, convinto di avere davanti un mare da dominare. Il parallelo deve fermarsi qui. La lezione non riguarda il destino della nave, ma la responsabilità di chi ne controlla la rotta: gli iceberg vanno avvistati quando esiste ancora il tempo per manovrare, non spiegati dopo un eventuale urto.

È questa la responsabilità delle istituzioni davanti a una grande operazione finanziaria. Non applaudire dal molo alla promessa di miliardi di sinergie, utili crescenti e leadership europea; ma neppure costruire in anticipo il racconto di un disastro che nessuno può prevedere. Significa qualcosa di meno spettacolare e molto più importante: vigilare mentre la traversata è ancora in corso, verificare che i rimedi sulla concorrenza funzionino davvero, che le garanzie sul lavoro resistano ai successivi passaggi societari e che la crescita del maggiore gruppo bancario italiano lasci nel sistema contrappesi sufficienti.

Poi la nebbia si fece più fitta. Una nebbia estiva, abbastanza densa da nascondere il porto d’arrivo e perfino la fine di quella montagna bianca che continuava a costeggiare la nave. La traversata non si fermava e nessuno poteva dichiararla conclusa. Finiva qui, semplicemente, il nostro racconto, perché i fatti disponibili li abbiamo seguiti e ricostruiti fino a questo punto, senza trasformare ciò che deve ancora accadere in una certezza.

Con questo articolo si conclude il primo ciclo dell’inchiesta della redazione economica e finanziaria di LaSintesi.online sull’OPAS di Intesa Sanpaolo su Monte dei Paschi di Siena. Non si conclude la vicenda. Torneremo su questa traversata quando arriveranno le decisioni dell’Antitrust, della BCE, della Banca d’Italia, della Consob, dell’IVASS, del Governo e delle istituzioni europee; quando nuove prescrizioni, condizioni o modifiche dell’offerta cambieranno ancora una volta la rotta.

Sospendere la festa non significa augurarsi il naufragio. Significa pretendere che qualcuno resti sul ponte a guardare il mare, perché lavoratori, risparmiatori, territori e contribuenti non debbano essere chiamati, ancora una volta, a pagare il conto di una rotta che poteva essere corretta quando c’era ancora il tempo per farlo.

Non seguiremo questa nave per dimostrare una tesi già scritta. Continueremo a seguirla per verificare se le promesse saranno mantenute, se le garanzie sopravviveranno al tempo e ai successivi passaggi di proprietà e se chi possiede il potere di vigilare avrà saputo esercitarlo quando esisteva ancora lo spazio per intervenire.

Per ora LaSintesi.online ferma qui il racconto, con la nave ancora alle prese con l’iceberg e la nebbia fitta, che non si è ancora dissolta e non permette di vedere se all’orizzonte ci sia un porto.

E l’iceberg è ancora lì.

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