Nei sette capitoli già pubblicati di questa inchiesta, (leggi qui le puntate precedenti) LaSintesi.online ha seguito il denaro e il potere. Ha ricostruito il peso che nascerebbe dall’incontro fra Intesa Sanpaolo, MPS e Mediobanca; ha attraversato il risparmio degli italiani, il debito pubblico che arriverebbe a detenere Intesa, le partecipazioni strategiche, il ruolo neutrale del Governo, la storia e l’identità del Monte, le problematiche legate al valore per gli azionisti, la rete delle filiali e i territori che rischiano di perdere servizi e credito per le imprese locali. Dopo i bilanci, le quote di mercato e le mappe degli sportelli, l’inchiesta arriva oggi nel luogo in cui ogni operazione bancaria smette di essere una figura finanziaria e diventa vita quotidiana: il lavoro.
L’articolo 1 della Costituzione stabilisce che l’Italia è una Repubblica fondata sul lavoro. Non sul numero delle persone registrate negli organici, né sulle equivalenze costruite nelle presentazioni rivolte agli investitori durante una trattativa, un’acquisizione o una fusione. Il lavoro deve conservare la propria stabilità, la retribuzione, la sicurezza, la qualità e il valore che produce nei territori.
Il 2 luglio 2026, intervenendo al XIX Congresso della UIL, Giorgia Meloni ha affermato che «la dignità di uno stipendio passa dalla qualità del contratto». Parole che non possono restare confinate nella liturgia di un congresso sindacale. Se valgono per i lavoratori ai quali la presidente del Consiglio si rivolge, devono valere anche quando una grande banca promette un saldo occupazionale perfettamente invariato e, nello stesso progetto, prevede una riduzione strutturale di 600 milioni di euro all’anno delle spese per il personale.
Il progetto presentato da Intesa Sanpaolo per l’acquisizione di Monte dei Paschi di Siena propone infatti un’equazione rassicurante nella forma, ma ancora incompleta nella sostanza. Entro il 2029 circa 6.800 lavoratori dovrebbero lasciare il gruppo attraverso gli strumenti volontari previsti: circa 5.000 persone oggi impiegate in Intesa Sanpaolo e altre 1.800 provenienti da MPS. Al loro posto dovrebbero essere assunte altrettante persone. Semplificando: un lavoratore arriverebbe per ogni lavoratore che lascia il gruppo. Il saldo numerico sarebbe zero.
Ma è proprio dietro quello zero che cominciano le domande.
Il ricambio di 6.800 persone e i 600 milioni di euro annui di minori spese per il personale sono indicati da Intesa Sanpaolo nel disegno complessivo dell’operazione. I documenti disponibili, tuttavia, non consentono ancora di ricostruire con precisione come quel risparmio verrebbe distribuito tra le diverse componenti del gruppo, né permettono di stabilire quanti dei lavoratori coinvolti operino nelle circa 625 filiali e nelle attività che Intesa Sanpaolo tratterrebbe.
Si può ragionevolmente ipotizzare che la riduzione dei costi del lavoro riguardi i dipendenti del gruppo acquirente e i 1.800 lavoratori provenienti da MPS. Ma un’ipotesi, per quanto plausibile, non è una risposta. E soprattutto non chiarisce che cosa accadrebbe ai lavoratori delle circa 635 filiali MPS destinate a Unipol e, secondo il progetto industriale annunciato, successivamente al sistema BPER.
Di queste persone, delle loro sedi, delle loro mansioni e delle garanzie destinate a proteggerle dopo il trasferimento non emerge ancora alcun quadro. È questo vuoto, non una conclusione preconfezionata, ad alimentare i dubbi dell’inchiesta.
La cifra che incrina maggiormente la rappresentazione resta quella dei 600 milioni di euro. Non può essere divisa meccanicamente per il numero delle persone che lasceranno il gruppo, perché altrettante dovrebbero arrivarne, con costi presumibilmente inferiori. E allora a chi e dove saranno applicate le riduzioni? Quanto dipenderà dalle minori retribuzioni e quanto, invece, dalla riduzione delle spese per contributi, accantonamenti, previdenza complementare, welfare e numerosi altri oneri?
La domanda inevitabile resta la stessa: se il numero complessivo delle persone rimane formalmente invariato, da dove arrivano 600 milioni di euro di risparmio ogni anno?
Proviamo allora a fare una simulazione puramente indicativa, utile soltanto a comprendere la dimensione del problema. Tra le 6.800 persone che dovrebbero essere assunte, circa 2.700 — quasi il 40 per cento — sarebbero Global Advisor.
Adottando una simulazione prudenziale, si può ipotizzare per i 2.700 Global Advisor un costo aziendale medio di circa 30.000 euro annui, pari complessivamente a circa 81 milioni di euro, e per gli altri 4.100 nuovi assunti un costo medio di circa 50.000 euro annui, pari a circa 205 milioni. Aggiungendo, in via forfettaria, ulteriori costi di inserimento, formazione, welfare, dotazioni, sistemi informatici e gestione del personale, il costo complessivo delle 6.800 nuove posizioni si collocherebbe nell’ordine di circa 400 milioni di euro annui.
Resterebbe quindi uno scostamento di circa 200 milioni rispetto ai 600 milioni di euro di minori spese per il personale indicati nel progetto. La simulazione non consente di trarre conclusioni né costituisce una ricostruzione contabile dell’operazione, ma rende necessario comprendere quali ulteriori componenti concorrano alla formazione delle sinergie annunciate da Intesa Sanpaolo e quale differenza retributiva, contributiva e previdenziale venga attribuita al ricambio fra le persone in uscita e quelle in ingresso.
I numeri indicati nei progetti iniziali rappresentano previsioni costruite sulla base di ipotesi industriali che, nel corso delle integrazioni, possono essere modificate dalle condizioni operative, dalle sovrapposizioni della rete, dalle esigenze organizzative e dalle decisioni assunte successivamente. È proprio per questo che le stime iniziali devono essere confrontate con ciò che accade negli anni successivi: il numero degli sportelli chiusi e quello dei dipendenti accompagnati volontariamente all’uscita può aumentare rispetto alle previsioni originarie, fino, in alcuni casi, a discostarsene in misura significativa.
È un meccanismo che questa inchiesta dimostrerà nelle pagine successive, attraverso l’analisi dei precedenti.
Ma intanto torniamo ai Global Advisor, con la descrizione della tipologia che verrebbe assunta secondo il modello di Intesa Sanpaolo di cui siamo entrati in possesso. Il Global Advisor sarebbe assunto a tempo indeterminato per due giorni alla settimana e, negli altri giorni, opererebbe come agente esclusivo con partita IVA. È un contratto ibrido, quantomeno singolare per il settore bancario, che sembra trasferire nel credito quella filosofia della flessibilità presentata dalla politica come un’opportunità e vissuta spesso dai lavoratori come incertezza.
In un annuncio di ricerca e selezione relativo alla figura Senior, la banca indica una RAL di 14.260 euro annui per la componente subordinata. A questa si aggiungerebbero un minimo garantito iniziale, le provvigioni e gli eventuali bonus collegati all’attività commerciale autonoma. Con l’ipotesi favorevole di 1.000 euro lordi al mese di commissioni, il reddito teorico annuo arriverebbe a 26.260 euro. Dalla componente autonoma, pari a 12.000 euro annui, andrebbero tuttavia detratti imposte, contributi e gli altri oneri connessi all’attività professionale. Applicando, ai soli fini della simulazione, una riduzione grossolanamente stimata in circa il 20 per cento sulla componente autonoma, l’importo si ridurrebbe di circa 2.400 euro. Si tratta di una percentuale approssimativa e prudenziale, utilizzata esclusivamente per rappresentare una parte del carico fiscale e degli ulteriori costi professionali, senza attribuirle valore di calcolo fiscale individuale. Il reddito teorico residuo scenderebbe così a circa 23.860 euro annui, equivalenti a poco più di 1.800 euro mensili su 13 mensilità. La simulazione non considera integralmente gli ulteriori costi professionali, previdenziali e di gestione della partita IVA, che potrebbero ridurre ulteriormente il reddito effettivamente disponibile.
I guadagni relativi alla parte provvigionale sono stati considerati contenuti per le ipotetiche difficoltà concrete che un professionista appena inserito, con poca esperienza e un portafoglio ancora da costruire, potrebbe incontrare nel raggiungere gli obiettivi commerciali.
È ragionevole immaginare che una parte delle persone attratte da questi annunci sia composta da giovani laureati interessati non soltanto al compenso provvigionale, ma soprattutto alla possibilità di lavorare per un grande gruppo come Intesa Sanpaolo, maturare esperienza e arricchire il proprio curriculum. La domanda, però, è quanto possa durare questa attrazione se la parte stabile del reddito non consente di progettare la propria vita.
Non esistono dati sufficienti per affermare che questi giovani resteranno sei mesi, otto mesi o un anno. Esiste però una questione concreta che il progetto non può evitare: un contratto capace di attirare un neolaureato è anche in grado di trattenerlo quando dovrà acquistare un’automobile, sostenere le spese di una casa, costruire una famiglia o crescere dei figli? Oppure l’esperienza in banca diventerà soltanto una tappa provvisoria verso un’occupazione più stabile, adeguatamente retribuita e accompagnata da maggiori tutele contributive e previdenziali?
Nel rapporto misto immaginato per il Global Advisor, una parte del rischio economico viene spostata dalla banca al professionista. Se il portafoglio cresce, le provvigioni possono aumentare; se non cresce, la componente variabile ne risente. E quando il compenso di chi presta consulenza dipende anche dai risultati commerciali, emerge una tensione che riguarda direttamente i risparmiatori: proteggere il cliente e produrre ricavi possono non essere sempre obiettivi perfettamente coincidenti.
Questo non significa che ogni Global Advisor collocherà prodotti inadeguati. Significa che la struttura degli incentivi, l’assegnazione dei portafogli, gli obiettivi commerciali e i controlli devono essere resi trasparenti, perché dietro un contratto di lavoro può nascondersi anche un diverso equilibrio nel rapporto fra la banca, chi vende e chi affida a quella banca i propri risparmi.
Il progetto presenta anche elementi positivi. Il ricambio generazionale può creare opportunità per migliaia di giovani; le competenze digitali e tecnologiche sono necessarie; assumere una persona per ogni lavoratore che lascia il gruppo è diverso dal limitarsi a ridurre gli organici. Ma riconoscere questi aspetti non obbliga ad accettare lo slogan di un’integrazione «senza costi sociali». L’assenza di licenziamenti traumatici non dimostra, da sola, l’assenza di impoverimento.
Un posto lasciato a Siena non viene compensato da un’assunzione a Milano. Un dipendente amministrativo non è sostituito da un consulente commerciale. Un esperto di credito alle piccole imprese non equivale a un profilo digitale collocato in una struttura centrale. Una posizione a tempo pieno non coincide con un rapporto misto. Il luogo, la funzione, il contratto e la qualità del lavoro contano quanto il numero.
Per comprendere ciò che potrebbe accadere dopo l’eventuale buon esito dell’offerta, il rilascio delle autorizzazioni e il perfezionamento dell’operazione, bisogna guardare alla fase più complessa: l’integrazione. È proprio in questo passaggio che, spesso, le rassicurazioni iniziali finiscono per non trovare pieno riscontro nei fatti.
I precedenti delle integrazioni bancarie mostrano infatti operazioni quasi sempre turbolente, nelle quali a pagare il prezzo più alto sono stati spesso i lavoratori e, indirettamente, i contribuenti attraverso l’intervento dello Stato.
Tutto ciò non consente di prevedere con certezza quale sarà il destino dei dipendenti di MPS e Mediobanca. Il passato, però, impedisce di ignorare il possibile costo delle conseguenze.
Il 25 giugno 2017, nel pieno della crisi di Veneto Banca e Banca Popolare di Vicenza, Intesa Sanpaolo acquistò per un euro gli attivi e i rapporti selezionati come economicamente sani. L’operazione garantì continuità ai depositanti, alle famiglie e alle imprese ed evitò una liquidazione disordinata delle attività operative. Ma non fu una normale acquisizione di mercato: lo Stato mise a disposizione 4,785 miliardi di euro, dei quali 3,5 miliardi destinati a preservare i coefficienti patrimoniali dell’acquirente e 1,285 miliardi a sostenere gli oneri di integrazione e razionalizzazione, oltre a garanzie potenziali fino a circa 12,7 miliardi.
Le garanzie massime non devono essere confuse con un esborso interamente sostenuto. I circa 18 miliardi lordi di crediti deteriorati rimasero inoltre fuori dalle attività considerate sane e furono affidati alla gestione pubblica e alle liquidazioni. Il risultato industriale fu netto: la parte scelta entrò in Intesa Sanpaolo, mentre una quota rilevante del rischio e dei costi rimase protetta da risorse, garanzie e strutture pubbliche.
Nel dicembre 2017 Intesa Sanpaolo comunicò il completamento dell’integrazione nella propria rete di 721 filiali provenienti dalle ex Banche Venete. L’operazione coinvolse anche il personale trasferito dagli istituti acquisiti e si concluse con la migrazione di circa 2,2 milioni di clienti e 1,5 milioni di conti correnti. Contestualmente vennero chiusi 118 sportelli, di cui 69 appartenenti all’ex Banca Popolare di Vicenza e 49 all’ex Veneto Banca.
L’integrazione fu completata il 12 dicembre 2017, a poco meno di sei mesi dall’acquisizione perfezionata il 26 giugno 2017, confermando la rapidità con cui il gruppo realizzò la riorganizzazione della rete.
Il piano concordato in sede di acquisizione prevedeva inoltre almeno 4.000 uscite volontarie, di cui almeno 1.000 riferite ai lavoratori delle ex Banche Venete e le restanti al personale già appartenente a Intesa Sanpaolo. Successivamente, però, il programma fu ampliato.
Il 21 dicembre 2017 Intesa Sanpaolo annunciò infatti un nuovo accordo con le organizzazioni sindacali che portò il numero complessivo delle uscite volontarie a circa 9.000 lavoratori. Di queste, 1.500 riguardavano dipendenti del Gruppo Intesa Sanpaolo che avevano già maturato i requisiti pensionistici; 1.000 dipendenti provenivano dalle ex Banche Venete e 3.000 dal Gruppo Intesa Sanpaolo nell’ambito del Fondo di Solidarietà, con uscita entro il 30 giugno 2019; altre 3.500 persone provenienti dal Gruppo Intesa Sanpaolo sarebbero uscite attraverso il Fondo di Solidarietà entro il 30 giugno 2020.
Contestualmente vennero previste 1.000 nuove assunzioni a tempo indeterminato e 500 nuovi inserimenti con contratto misto. Il gruppo stimò risparmi strutturali sulle spese per il personale pari a circa 675 milioni di euro annui a regime dal 2021.
Le adesioni volontarie non sono licenziamenti. Ma «volontario» significa che il dipendente firma volontariamente a seguito di accordi; non necessariamente, però, in questo modo si tutela la libertà delle alternative. Basta uscire dal linguaggio degli studi legali. Riportiamo un esempio. Se a un dipendente che vive e lavora a Cuneo, con la moglie che lavora part time, due figli piccoli da accompagnare a scuola, i suoceri anziani da assistere, la moglie che non vuole trasferirsi e una vita costruita in quel territorio, viene offerto di restare soltanto trasferendosi a Canicattì, l’adesione continua a essere volontaria sul piano giuridico. Sul piano sostanziale, però, quella scelta nasce dentro una pressione precisa: abbandonare il lavoro oppure sradicare la propria famiglia e la propria vita. La domanda decisiva non è dunque se il lavoratore abbia impugnato personalmente la penna, ma quali sede, mansione, orario e prospettive gli siano stati concretamente offerti per poter restare.
Infatti, se analizziamo il contenzioso ereditato dalle banche venete, emergono le tantissime impugnazioni legali degli effetti delle uscite volontarie. Nel documento pubblicato da Intesa Sanpaolo con le risposte alle domande presentate dall’azionista Giuseppe Albergoni prima dell’assemblea del 27 aprile 2020, la banca indicò accantonamenti riferibili a 39 cause di lavoro per 1.161.015,83 euro. I quasi 120 milioni di euro richiamati nello stesso documento non erano il costo di quelle vertenze: rappresentavano il valore vicino al nominale di circa 1.000 controversie di diversa natura, a fronte delle quali erano stati trasferiti accantonamenti complessivi per circa 29 milioni.
L’euro pagato per le banche venete, dunque, non coincise con il costo industriale dell’operazione. Intesa Sanpaolo ricevette sostegni, garanzie e indennizzi pubblici, ma si portò anche dietro anni di contenzioso. Ancora nel bilancio 2025 la banca dedicava una sezione specifica alle cause nate dall’acquisizione: la Cassazione aveva escluso la sua responsabilità in diversi giudizi relativi ai rapporti estinti, ai crediti deteriorati e al mis-selling delle ex capogruppo, ma aveva deciso in senso sfavorevole due controversie sulle cosiddette operazioni «baciate». Il documento non isola un importo o un accantonamento residuo riferibile soltanto alle banche venete. Certifica però che, otto anni dopo il prezzo simbolico, quella partita giudiziaria non era ancora completamente chiusa.
È qui che il modo di costruire le acquisizioni cambia in maniera documentabile. Infatti, con UBI Banca, Intesa Sanpaolo non attese il closing per decidere che cosa cedere: il 17 febbraio 2020, nello stesso giorno in cui annunciò l’offerta, rese noto l’accordo vincolante con BPER destinato a trasferire una parte della rete e a disinnescare in anticipo il problema Antitrust. J.P. Morgan entrò nella squadra degli advisor dell’offerta il 28 febbraio, quando quell’architettura era già pubblica; Mediobanca figurava come sole M&A e lead financial advisor.
A questo punto il percorso conduce verso Unipol e BPER. I loro nomi non compaiono per caso e non vengono accostati a Intesa Sanpaolo per rendere più suggestiva la ricostruzione. Nelle ultime grandi operazioni espansive del gruppo hanno assunto un ruolo rilevante nella destinazione di sportelli, clienti, rapporti e lavoratori che, per scelte industriali o prescrizioni dell’Antitrust, dovevano uscire dal gruppo Intesa Sanpaolo.
Unipol e BPER non entrano in questa analisi perché i loro portafogli possano essere attribuiti a Intesa Sanpaolo, né perché esista una prova documentale di una direzione comune. Entrano perché il loro intervento costituisce uno degli ingranaggi necessari alla realizzazione del progetto. Mentre Intesa Sanpaolo tratterrebbe il cuore finanziario considerato strategico, il compendio formato dalle attività di MPS che non intenderebbe conservare troverebbe, secondo l’architettura annunciata, nel polo Unipol-BPER la propria destinazione.
Nel grande teatro delle aggregazioni bancarie italiane, quei nomi tornano con una puntualità che merita più attenzione della semplice coincidenza. Era già accaduto con UBI Banca: per consentire l’acquisizione da parte di Intesa Sanpaolo, 620 unità operative e 5.107 lavoratori passarono a BPER. Accadrebbe nuovamente con questa OPAS.
Non sappiamo se chiamarlo destino, geometria industriale o efficacia degli incastri autorizzativi. Sappiamo però che, per la seconda volta in una grande acquisizione promossa da Intesa Sanpaolo, il polo Unipol-BPER si troverebbe nel posto giusto al momento giusto. Nei documenti disponibili non vi è prova di ordini impartiti da Intesa Sanpaolo, accordi occulti o intese diverse da quelle dichiarate. Proprio per questo il dubbio deve essere formulato con precisione: le filiali cedute rafforzerebbero realmente un concorrente autonomo oppure servirebbero soprattutto a rendere autorizzabile l’espansione del maggiore gruppo bancario italiano?
Il rimedio UBI fu definito in 486 filiali, 134 punti operativi e 5.107 lavoratori, oltre ai rapporti con la clientela, alle attività, alle passività e ai contratti connessi. BPER perfezionò l’acquisizione per un corrispettivo di 644,04 milioni di euro. Il rapporto puramente aritmetico è di circa 1,04 milioni per unità, oppure 1,33 milioni se si dividesse il prezzo per le sole 486 filiali. Ma una rete bancaria non si valuta contando le insegne. Il dato decisivo è un altro: al compendio erano attribuiti 1,611 miliardi di Common Equity Tier 1, mentre il prezzo era stato fissato a 0,38 volte il CET1. Nei conti 2021 BPER rilevò una differenza iniziale fra patrimonio netto acquisito e prezzo di 966,9 milioni e, dopo la Purchase Price Allocation, iscrisse 817,7 milioni di badwill, tecnicamente un gain on a bargain purchase. Definire l’operazione «sotto costo» senza disporre della valutazione integrale sarebbe improprio. Definirla un acquisto a forte sconto rispetto al capitale trasferito è una valutazione ancorata al rapporto fra il prezzo corrisposto, il CET1 attribuito al compendio e il badwill iscritto nei conti della stessa BPER.
Nell’accordo sottoscritto con i sindacati il 30 dicembre 2020, BPER dichiarò che l’operazione non avrebbe determinato di per sé esternalizzazioni o riduzioni di personale; mobilità territoriale e tutele dei lavoratori furono disciplinate specificamente. Sulla carta il meccanismo era lineare: Intesa Sanpaolo cresceva, BPER acquisiva massa critica e i territori conservavano un altro interlocutore bancario.
La verifica decisiva comincia dopo il closing, quando agli impegni formalizzati nell’accordo subentrano le scelte industriali di BPER. Il 25 novembre 2021, pochi mesi dopo il completamento dei trasferimenti, BPER sottoscrisse con i sindacati un accordo di razionalizzazione che prevedeva la chiusura di 104 filiali. I lavoratori complessivamente coinvolti fra sportelli in chiusura e strutture riceventi erano 1.441; 433 provenivano direttamente dalle filiali soppresse. Nel 2023 seguì un altro intervento: 125 sportelli BPER, dei quali 100 filiali e 25 sportelli leggeri, oltre a cinque filiali del Banco di Sardegna, destinati alla chiusura.
Il caso di Senise rende concreto il meccanismo. Nel comune lucano BPER possedeva già una propria filiale. Nel 2021 ricevette anche lo sportello di UBI Banca ceduto da Intesa Sanpaolo nell’ambito del rimedio concorrenziale imposto per realizzare l’acquisizione. Il 9 ottobre 2023 i sindacati annunciarono che proprio quella seconda filiale sarebbe stata chiusa il 15 dicembre. Per la FISAC CGIL, la vicenda dimostrava il carattere «di mera facciata» della cessione. È una valutazione sindacale, non una decisione dell’Antitrust. Il fatto resta: uno sportello trasferito per preservare un concorrente nel territorio fu destinato alla chiusura meno di tre anni dopo.
I bilanci ufficiali restituiscono una misura ancora più netta. Alla fine del 2020, prima delle due acquisizioni, BPER contava 1.237 sportelli. Il ramo Intesa-UBI ne aggiunse 620 e Carige altri 382: 1.002 unità complessive, che avrebbero portato la rete teorica a 2.239 sportelli. Alla fine del 2024 la rete dichiarata da BPER era invece di 1.558 sportelli, appena 321 in più rispetto alla banca precedente alle due operazioni. Delle 1.002 unità di crescita lorda apportate dalle acquisizioni, 681 non si ritrovano nell’aumento netto della rete: il 68 per cento. Non è la percentuale di singole filiali ex UBI o Carige identificate una per una come chiuse; è la quota dell’espansione complessiva che chiusure, accorpamenti e altre riduzioni di struttura hanno riassorbito nel risultato finale.
Esistono, inoltre, controversie nominative e decisioni giudiziarie che mostrano quanto il trasferimento di funzioni e lavoratori sia un terreno concreto di conflitto. Nei procedimenti riguardanti la cessione dei rami NPL e UTP da BPER a Gardant Bridge Servicing, il Tribunale di Milano e il Tribunale di Ravenna hanno accolto i ricorsi di gruppi di lavoratori. Milano ha dichiarato inefficace la cessione nei confronti dei primi nove ricorrenti e ha ordinato a BPER di ripristinarne i rapporti senza soluzione di continuità; Ravenna ha accertato l’inesistenza della cessione nei confronti dei ricorrenti, ha disposto lo stesso ripristino e ha condannato BPER e Gardant alle spese di lite. Altre cause hanno riguardato attività provenienti da Carige.
È qui che un trasferimento societario smette di essere una casella spostata nell’organigramma e diventa rischio legale, reputazionale e di conformità. Se il giudice riconduce i lavoratori al cedente, la continuità formale del contratto non chiude il conto: riapre il rapporto con la banca, produce spese legali, può generare pretese economiche e accantonamenti e offre un precedente ad altri dipendenti coinvolti nella stessa operazione. Non sono incidenti marginali per gruppi che chiedono al mercato e alle Autorità di accreditare un modello di crescita fondato su acquisizioni, integrazioni e cessioni di rami. Intesa Sanpaolo presenta l’operazione MPS come un ulteriore rafforzamento della propria creazione di valore «da leader europeo» e del proprio ruolo per l’Italia. Non è parte delle cause BPER-Gardant, e attribuirgliene la responsabilità giudiziaria sarebbe falso. Resta però aperta la questione se ciò che accade nei perimetri ceduti possa essere considerato industrialmente irrilevante per il soggetto che ha costruito l’operazione. Un progetto che trasferisce filiali, funzioni e persone deve essere costruito in modo da ridurre anche il rischio di futuri contenziosi. Quando le tutele non reggono, la sinergia promessa smette di essere soltanto efficienza: può diventare una passività, e il conto può riapparire dove la presentazione agli investitori non lo aveva mostrato.
La sequenza che emerge dai fatti è precisa: prima l’acquisizione e la cessione necessaria a rendere autorizzabile la nuova struttura; poi l’integrazione, le sovrapposizioni, gli accorpamenti e la riduzione della rete. Osservato isolatamente, ciascun passaggio può essere presentato come una normale scelta industriale. Messo in fila con gli altri, mostra chi trattiene il valore, chi riceve le attività considerate eccedenti e dove possono riapparire, a distanza di anni, i costi sociali dell’operazione. Il compito dell’inchiesta è informare il lettore prima che la sequenza sia compiuta, verificare i numeri e rendere visibili i legami che i bilanci societari separano. Non emette sentenze e non prepara atti per le Autorità. Le Autorità eserciteranno i loro poteri; il giornale esercita il proprio dovere: raccontare i fatti quando conoscerli può ancora incidere sulle decisioni.
Il progetto su MPS ripropone quella domanda in una forma ancora più esplicita. Il gruppo che promuove l’OPAS ha già sottoscritto un accordo vincolante con Unipol. Secondo il progetto presentato da Intesa Sanpaolo, circa 635 filiali sarebbero destinate alla cessione e circa 625 resterebbero nel gruppo. La nuova entità, dotata del marchio MPS, dei relativi rapporti con la clientela e di gran parte delle strutture centrali necessarie al funzionamento, verrebbe ceduta a Unipol e successivamente integrata nel sistema BPER. Dall’altra parte, Intesa Sanpaolo tratterrebbe Mediobanca e le attività considerate strategiche. L’intera operazione resta subordinata al completamento dell’iter autorizzativo previsto e alle decisioni delle Autorità competenti.
La normale sequenza industriale — acquistare, analizzare il patrimonio, scegliere ciò che interessa e trovare un compratore per il resto — in questo caso viene anticipata. Prima ancora del successo dell’offerta, il progetto indica già ciò che l’acquirente vuole trattenere e la destinazione di ciò che intende separare. BPER entra in scena non dopo una ricognizione ancora da compiere, ma come approdo industriale di una struttura disegnata in anticipo attraverso Unipol. È una scelta legittima se autorizzata. È anche il punto nel quale la promessa occupazionale di Intesa Sanpaolo smette di coprire automaticamente l’intera banca che oggi porta il nome MPS.
Le 635 filiali non sono un pacco da spostare da un bilancio all’altro. Sono il rimedio dichiarato a un rischio di concentrazione. Prima di affidarne il futuro a BPER, conviene allora guardare al passato e al modus operandi.
Il 6 febbraio 2025 BPER lanciò un’offerta pubblica di scambio sulla totalità della Banca Popolare di Sondrio. Non fu un acquisto regolato con un unico assegno: per ogni azione della banca valtellinese vennero offerte 1,45 nuove azioni BPER. Ai prezzi di riferimento del 5 febbraio, la proposta valorizzava l’intero capitale circa 4,32 miliardi di euro. Il 3 luglio, per conquistare le adesioni, BPER aggiunse un euro in contanti per ogni azione: il controvalore monetario ufficiale dell’offerta, nell’ipotesi di adesione totale e calcolato sul medesimo prezzo di riferimento, salì a 4,756 miliardi.
Alla chiusura, il 1° agosto 2025, erano state conferite 364.293.545 azioni, pari all’80,35 per cento del capitale. Sommando la quota già posseduta, BPER raggiunse l’80,69 per cento e ottenne il controllo. Nei documenti prudenziali della banca, l’aumento di capitale a servizio dell’operazione è indicato in 4,1321 miliardi; a quella componente azionaria si aggiunsero 364,3 milioni in contanti versati agli aderenti. Il controvalore contabile della partecipazione conferita fu quindi vicino a 4,5 miliardi di euro. La successiva incorporazione dell’intera Banca Popolare di Sondrio e la migrazione dei sistemi sono diventate efficaci il 20 aprile 2026.
Quel prezzo non comprava una collezione di immobili con un’insegna. Comprava il controllo di un gruppo che, nell’ultimo resoconto precedente l’acquisizione, dichiarava 3.716 dipendenti e 381 filiali; a fine 2024 aveva circa 43,3 miliardi di crediti alla clientela, 44,5 miliardi di raccolta diretta, partecipazioni nelle fabbriche di prodotto e un utile netto di 574,9 milioni. Nel bilancio BPER al 31 dicembre 2025 compaiono invece 494 filiali italiane attribuite alle attività della Popolare di Sondrio: una classificazione successiva e diversa, che non coincide con il numero dichiarato dalla banca acquisita al momento dell’offerta.
Il confronto richiesto con il ramo UBI produce così un primo riscontro, ma anche un avvertimento. Dividendo i 4,756 miliardi dell’offerta integrale per le 381 filiali dichiarate dalla Popolare di Sondrio, si ottengono circa 12,5 milioni per filiale; usando le 494 unità indicate successivamente da BPER, il rapporto scende a circa 9,6 milioni. Per il compendio Intesa-UBI il calcolo era di appena 1,04 milioni per ciascuna delle 620 unità operative. La distanza è compresa fra nove e dodici volte.
Non significa che una filiale bancaria abbia un prezzo standard di dieci o dodici milioni. I due oggetti non sono comparabili: da una parte c’era un intero gruppo profittevole, con capitale, crediti, depositi, clienti e partecipazioni; dall’altra un compendio selezionato di sportelli, rapporti e lavoratori. Proprio per questo il confronto non autorizza una perizia improvvisata, ma rende più difficile liquidare i 644 milioni pagati per il ramo UBI come un normale prezzo di mercato della rete. La Popolare di Sondrio generò nei conti BPER un avviamento di 405,7 milioni; il ramo UBI aveva prodotto 817,7 milioni di badwill, il guadagno contabile tipico di un acquisto a condizioni di particolare favore. L’aritmetica non emette una sentenza sul «sotto costo». Segnala però il capitale effettivamente trasferito, le attività comprese e le condizioni negoziate fra venditore e acquirente.
Prima ancora che la fusione diventasse operativa, una parte della rete aveva già una destinazione industriale. Nell’ottobre 2025 la FISAC CGIL riferì che BPER aveva illustrato l’integrazione di 493 filiali della Banca Popolare di Sondrio con il previsto accorpamento di circa 90 sportelli del Centro-Nord, senza fornire allora l’elenco definitivo; la FIRST CISL parlò esplicitamente di chiusure per accorpamento, prevalentemente nel Centro-Nord ed escluse dalla provincia di Sondrio. L’azienda assicurò ai sindacati che nessun comune già presidiato sarebbe stato abbandonato. Non occorre dunque indovinare se qualche filiale possa chiudere: una razionalizzazione di circa 90 sportelli era stata annunciata prima del matrimonio. Ciò che ancora manca nei documenti pubblici esaminati è il consuntivo: quali sedi siano state effettivamente accorpate, quando e con quali conseguenze su organici e clientela.
Successivamente, l’accordo del 19 dicembre 2025 stabilì che 800 lavoratori avrebbero lasciato volontariamente il gruppo con incentivi, 400 assunzioni, almeno 250 stabilizzazioni di persone impiegate o già impiegate con contratti a termine o in somministrazione e ulteriori ingressi mirati. Qui basta spostare un numero nella colonna sbagliata per cambiare la storia: 800 è il numero dei lavoratori che avrebbero lasciato volontariamente il gruppo; 400 è quello delle assunzioni, non dei licenziamenti. E le 250 stabilizzazioni migliorano il contratto di chi già lavora o ha lavorato nel gruppo, ma non equivalgono automaticamente a 250 persone aggiunte all’organico. Il ricambio può essere socialmente utile senza restituire alla stessa filiale, nello stesso territorio, l’esperienza che se ne va.
Cinque settimane prima della migrazione, la stessa BPER dichiarò che avrebbe inserito 460 lavoratrici e lavoratori interinali per sostenere la rete commerciale. La cronologia è decisiva: gli inserimenti furono programmati prima dell’avvio della migrazione, in una fase nella quale la complessità organizzativa dell’operazione era ragionevolmente prevedibile e doveva essere considerata nella pianificazione. Nel comunicato unitario del 13 marzo, FABI, FIRST CISL, FISAC CGIL, UILCA e UNISIN denunciarono una carenza cronica di personale nella rete e avvertirono che i nuovi addetti avrebbero avuto tempi di formazione estremamente ridotti, imponendo altro lavoro ai colleghi incaricati di affiancarli. Non è un giudizio sulle capacità degli interinali, e nessuna fonte prova che siano stati loro a provocare i problemi successivi. È una responsabilità organizzativa: le competenze si possono assumere; la conoscenza dei clienti, delle procedure e delle anomalie di una migrazione non si acquisisce all’ultimo minuto.
La mattina del 20 aprile 2026 la fusione uscì dai comunicati e si presentò allo sportello. A Sondrio, la cronaca del primo giorno registrò un afflusso straordinario di clienti in cerca di credenziali e assistenza per l’home banking, ma non criticità particolarmente gravi. Quella fotografia, però, non conteneva le settimane successive. Il 18 maggio, l’Ordine dei dottori commercialisti e degli esperti contabili di Brescia segnalò «molteplici problematiche» interne alla banca nella gestione degli incassi contributivi, ancora irrisolte, tanto da indurre la Cassa a disattivare il pagamento tramite MAV. Il 27 maggio, Money.it pubblicò il caso di 13 conti condominiali ex Popolare di Sondrio rimasti inaccessibili dopo la migrazione e oggetto di una PEC inviata il 24 aprile a BPER e alla Banca d’Italia; secondo la documentazione raccolta dalla testata, la situazione cominciò a regolarizzarsi soltanto intorno al 19 maggio. In seguito, Consumerismo No Profit ha aperto un’indagine formale sulle segnalazioni di saldi e movimenti non visibili, home banking inaccessibile, bonifici non accreditati e anomalie su SDD e RiBA.
Questi casi non consentono di trasformare ogni difficoltà individuale in un collasso generale. Impediscono però di raccontare la migrazione come un passaggio senza conseguenze. Soprattutto mettono nella stessa inquadratura tre decisioni che la comunicazione aziendale tiene separate: circa 90 sportelli da accorpare, fino a 800 lavoratori stabili accompagnati volontariamente all’uscita e 460 interinali chiamati a sostenere una rete già denunciata come sotto organico.
Una spiegazione industriale possibile — da chiedere direttamente a BPER, non da spacciare per un fatto già provato — è che il lavoro temporaneo abbia fatto da ponte fra tempi diversi: gli esodi e la migrazione da gestire subito, gli accorpamenti da completare progressivamente. Se non è così, la banca deve spiegare perché una carenza definita strutturale dai sindacati sia stata affrontata con personale temporaneo. E quando quei contratti finiranno, la domanda sarà ancora più netta: arriveranno organici stabili, aumenteranno i carichi oppure altre filiali verranno accorpate? Prima dell’eventuale cessione dell’entità bancaria comprendente le 635 filiali e della sua successiva integrazione nel sistema BPER, questa risposta non può essere rinviata.
Il contesto nazionale rende il problema ancora più concreto. Secondo FIRST CISL, nei primi sei mesi del 2025 sono stati chiusi 261 sportelli e altri 34 comuni sono rimasti senza filiale; dopo l’acquisizione della Banca Popolare di Sondrio, BPER è diventata la prima realtà per estensione della rete in Lombardia. Non è una prova di future chiusure MPS. È la misura del valore pubblico che assume ogni nuova decisione sulla rete.
Solo a questo punto la crescita aritmetica rende visibile il carico. Al 31 dicembre 2025 il sistema BPER disponeva di circa 2.046 sportelli. Al 31 marzo 2026 il gruppo dichiarava 2.045 sportelli bancari nazionali e 22.091 dipendenti, rispetto ai 22.259 dipendenti registrati alla fine del 2025. La diminuzione di 168 unità non consente, da sola, di stabilire quante persone siano uscite attraverso adesioni volontarie, pensionamenti, cessazioni o altre variazioni di organico. Aggiungendo le 635 filiali MPS, la rete teorica salirebbe a circa 2.680 sportelli, prendendo come base il dato del 31 marzo 2026, oppure a 2.681, utilizzando quello del 31 dicembre 2025. È la dimensione potenziale della macchina, non la promessa che ogni suo ingranaggio resterà al proprio posto.
A questo punto il tema smette di riguardare soltanto i dipendenti delle 635 filiali. Riguarda i sindacati, il Governo, il welfare, le imprese, i territori e lo Stato. Riguarda chi finanzierà gli eventuali ammortizzatori, chi perderà massa salariale e contributiva, chi dovrà assistere comunità rimaste senza sportello e chi sarà chiamato a verificare se gli impegni assunti al momento del closing abbiano retto anche negli anni successivi.
Lo Stato non deve essere invitato a questo tavolo: c’è già. È seduto accanto alle banche con il denaro dei contribuenti, intervenuto ogni volta che il mercato non ha voluto o non ha potuto sostenere da solo il rischio. Limitando il conto agli istituti esaminati in questa inchiesta — MPS, le due banche venete e Carige — la cifra è abbastanza grande da togliere alla neutralità qualsiasi apparenza di innocenza.
Per MPS, come ricostruito nel quarto capitolo dell’inchiesta, l’intervento del 2017 e la sottoscrizione del Tesoro nell’aumento di capitale del 2022 portano le risorse pubbliche complessivamente impiegate a 7,006 miliardi di euro. Le tre successive cessioni di azioni — 920 milioni nel 2023, 650 milioni nel marzo 2024 e circa 1,1 miliardi nel novembre 2024 — hanno restituito 2,668 miliardi; aggiungendo circa 338 milioni di dividendi, gli incassi ricostruiti salgono a 3,006 miliardi. Restano quasi 4 miliardi non rientrati nella cassa comune dei contribuenti. Se si considera anche la partecipazione residua del MEF, il 4,863 per cento valutato dal ministro Giancarlo Giorgetti fra 1,5 e 1,6 miliardi, la differenza indicativa scende a circa 2,4 miliardi. Non è una perdita definitiva: il valore della quota cambia con il mercato e le componenti dell’intervento hanno natura diversa. È però denaro pubblico il cui ciclo non si è ancora chiuso.
Per Veneto Banca e Banca Popolare di Vicenza lo Stato versò 4,785 miliardi di euro per rendere possibile la cessione delle attività selezionate e scelte da Intesa Sanpaolo. Ma neppure i 4,785 miliardi possono essere descritti come recuperati: nelle ultime informazioni di Veneto Banca in liquidazione il debito verso lo Stato resta iscritto per 2.343,9 milioni; nell’ultima informativa della Popolare di Vicenza resta per 2.441,1 milioni. La somma coincide ancora con l’esborso originario. Le liquidazioni hanno incassato miliardi dagli attivi, ma quei flussi sono stati utilizzati innanzitutto, secondo la gerarchia stabilita dalla legge, per rimborsare i finanziamenti concessi da Intesa Sanpaolo a copertura degli sbilanci. Nelle informative più recenti non risulta un rimborso per cassa al Tesoro del credito statale da 4,785 miliardi.
Carige impone una contabilità ancora diversa. I due bond da un miliardo ciascuno assistiti dalla garanzia pubblica furono rimborsati nel gennaio e nel luglio 2020: la garanzia non si trasformò in un esborso dello Stato. I 530 milioni versati prima della cessione a BPER per un euro arrivarono dal Fondo interbancario di tutela dei depositi, cioè dalle banche aderenti, non dal bilancio pubblico. La mano pubblica, tuttavia, entrò nell’operazione attraverso AMCO: la società controllata dal MEF pagò circa un miliardo per 2,8 miliardi lordi di crediti deteriorati Carige, mentre il Tesoro sottoscriveva un aumento di capitale di AMCO dello stesso importo. Quel miliardo non è un contributo a fondo perduto né una perdita accertata: in cambio AMCO ha acquistato attività da recuperare. È capitale pubblico investito e sottoposto a rischio, quindi deve entrare nel conto politico senza essere falsamente trasformato in costo definitivo.
Il totale, allora, va chiamato con il suo nome. MPS e banche venete hanno mobilitato 11,791 miliardi di risorse pubbliche; con il miliardo conferito ad AMCO nel passaggio Carige, il totale delle operazioni osservate sale a 12,791 miliardi. Non sono dodici miliardi e rotti di perdita: dentro quella somma convivono capitale bancario, ristori, crediti verso liquidazioni e un investimento in una società pubblica. Il dato di cassa più prudente è un altro: degli 11,791 miliardi riferibili a MPS e banche venete, 3,006 miliardi risultano rientrati attraverso vendite e dividendi MPS; 8,785 miliardi non sono rientrati per cassa. Valorizzando in 1,6 miliardi la quota MPS ancora detenuta dal MEF, la distanza indicativa scende a circa 7,185 miliardi. I crediti dello Stato verso le liquidazioni venete e il patrimonio di AMCO possono produrre recuperi futuri. Fino a quando non li produrranno, però, non sono denaro tornato ai contribuenti.
Essere sceso sotto il 5 per cento del capitale può avere ridotto l’influenza del MEF sulla governance di MPS. Non ha cancellato la responsabilità del Governo su lavoro, credito, concorrenza, risparmio e territori. Come azionista, il Tesoro deve proteggere il valore della quota; come Governo, deve decidere quali interessi pubblici non possano essere sacrificati alla convenienza dell’offerente. Ridurre tutto al prezzo significa confondere l’incasso dello Stato con l’interesse dello Stato.
Il 18 giugno 2026, davanti alla Commissione parlamentare d’inchiesta sul sistema bancario, finanziario e assicurativo, il ministro Giancarlo Giorgetti ha confermato la neutralità del MEF, ma ha riconosciuto che il Golden Power potrebbe tradursi in prescrizioni sulla concorrenza nei territori e sull’assistenza alle piccole e medie imprese. È un’ammissione politica che porta la domanda fuori dai palazzi romani: se proprio i territori possono essere protetti con prescrizioni, perché il confronto pubblico intorno alle 635 filiali MPS resta tanto debole?
A confermare che la tutela dei territori non rappresenta una preoccupazione limitata all’opposizione è intervenuto anche Francesco Acquaroli, presidente della Regione Marche, esponente di Fratelli d’Italia e della stessa maggioranza che sostiene il Governo Meloni. Acquaroli ha dichiarato: «Se avessimo mantenuto una banca territoriale forte, oggi probabilmente non avremmo assistito a questo impoverimento della rete bancaria, che tende a penalizzare il territorio».
Anche un esponente importante della maggioranza, vicino alla presidente del Consiglio Giorgia Meloni, ha quindi sollevato pubblicamente dubbi sugli effetti che la perdita di una banca territoriale e la riduzione degli sportelli possono produrre sulle comunità locali. È una preoccupazione che coincide con una delle tesi centrali di questa inchiesta: quando si indebolisce il presidio bancario, a rischiare non sono soltanto i lavoratori, ma anche le imprese, il credito e i territori. Il Centro-Nord rappresenta una delle principali aree produttive del Paese, nella quale è concentrata una quota rilevante del tessuto delle piccole e medie imprese italiane. Anche per questo le conseguenze di eventuali riduzioni della rete bancaria assumono un rilievo che va oltre la singola operazione societaria.
L’8 giugno Intesa Sanpaolo ha presentato l’operazione come un grande evento industriale e finanziario, accompagnato da comunicati, dichiarazioni e una forte esposizione mediatica. Quotidiani, televisioni e altri mezzi di informazione hanno dato ampio spazio all’annuncio e ai principali aspetti dell’operazione. Nella ricognizione svolta da questa inchiesta sono risultati più limitati gli approfondimenti dedicati al destino dei lavoratori, alle 635 filiali destinate alla cessione, ai 600 milioni di euro di minori spese per il personale, alla concentrazione del debito pubblico detenuto da un unico gruppo bancario, al credito alle piccole e medie imprese, alle ricadute sui territori e ai precedenti delle grandi aggregazioni bancarie.
Qualche testata locale ha fatto sentire la propria voce, segnalando rischi e preoccupazioni per l’occupazione, gli sportelli e la presenza bancaria nei territori. Sono interventi importanti, che dimostrano come il problema sia stato percepito anche fuori dai grandi centri finanziari. Ma per ottenere risultati concreti non bastano voci isolate.
Come questa inchiesta ha già documentato, i grandi gruppi bancari investono ogni anno risorse rilevanti nella comunicazione e nella pubblicità, anche attraverso il sistema dell’informazione. Questo, da solo, non dimostra né autorizza a sostenere che tali investimenti abbiano condizionato la libertà editoriale delle testate. Rappresenta però un elemento di contesto che rende ancora più importante il ruolo di un’informazione libera, indipendente e capace di affrontare anche gli aspetti più delicati delle grandi operazioni finanziarie.
Le testate locali, le istituzioni territoriali, i sindacati, le associazioni dei consumatori, le associazioni imprenditoriali e le comunità coinvolte dovrebbero essere più coesi e uniti, mettendo in comune dati, informazioni, domande e richieste. Solo una pressione pubblica condivisa può contribuire a ottenere garanzie più forti sul lavoro, sul credito alle imprese, sulla tutela dei risparmiatori e sulla permanenza degli sportelli nei territori. Se ogni territorio affronta il problema da solo, il rischio è che le singole istanze rimangano isolate. Se, invece, più territori fanno fronte comune, la questione assume una dimensione nazionale e diventa più difficile da ignorare.
È anche per questo che questa inchiesta ha scelto di seguire i numeri, i documenti e i precedenti. Non per sostituirsi alle Autorità, ai sindacati o alla politica, ma per offrire a tutti gli elementi necessari affinché il confronto pubblico si sviluppi prima che le decisioni diventino irreversibili.
Un’impresa con una grave irregolarità contributiva accertata può essere esclusa da un appalto pubblico. Una banca con cause pendenti non si trova, giuridicamente, nella stessa condizione: il contenzioso non equivale a un DURC irregolare e non produce da solo un divieto di acquisire. Fingere che le due discipline coincidano sarebbe scorretto. Ma il paradosso politico resta: prima di affidare a un’impresa i muri di un ministero, lo Stato pretende una prova formale di regolarità; prima di consentire a un gruppo bancario di assorbire migliaia di lavoratori, clienti e filiali, deve spiegare quali verifiche compia sulla sua capacità di integrazione, sul rischio legale e operativo, sulla conformità e sulla continuità dei servizi.
Nel caso BPER, le sentenze sui rami trasferiti a Gardant, gli accantonamenti aggregati per rischi e oneri, le contestazioni sindacali, il ricorso a personale interinale e i problemi emersi dopo la migrazione della Popolare di Sondrio non dimostrano che la banca sia inidonea ad acquisire. Dimostrano che il giudizio non può esaurirsi nei coefficienti patrimoniali del giorno della domanda. La stessa BCE indica, fra i criteri delle operazioni di fusione e scissione, la solidità dei soggetti coinvolti, la capacità della nuova entità di rispettare i requisiti prudenziali e la fattibilità e solidità del piano di attuazione. È precisamente lì che contenziosi, organici, sistemi informatici e disservizi devono smettere di essere note a margine e diventare materia di vigilanza.
Non si tratta di ipotizzare una crisi futura di BPER né di attribuire oggi responsabilità per fatti non avvenuti. I contenziosi giudiziari riportati nei bilanci, le spese legali, gli accantonamenti, le contestazioni sindacali e le difficoltà operative documentate rappresentano tuttavia costi economici, reputazionali e organizzativi che qualsiasi impresa deve considerare. La domanda è quindi se, prima di integrare un’ulteriore rete di 635 filiali, il piano industriale e le verifiche delle Autorità abbiano valutato adeguatamente anche questi elementi.
Non vi è ragione di dubitare che le Autorità, ciascuna entro le proprie competenze, stiano esaminando un’operazione che riempie fascicoli, tavoli tecnici e richieste di autorizzazione. Il fatto che non siano ancora note valutazioni conclusive non autorizza ad accusarle di inerzia; rende però necessario chiarire che cosa dovrà emergere da quei controlli. Per l’AGCM il punto è la durata effettiva della concorrenza nei territori, non soltanto il numero degli sportelli nel giorno della cessione. Per Banca d’Italia e BCE sono centrali la solidità del soggetto destinatario, la tenuta organizzativa, informatica e operativa dell’integrazione e la capacità di assorbire un’altra grande rete mentre è ancora impegnato sulla Popolare di Sondrio. Alla Consob spetta verificare che le informazioni offerte al mercato e ai piccoli azionisti chiamati a decidere sull’OPAS siano complete, coerenti e comprensibili anche sulla portata delle promesse occupazionali, sui 600 milioni di risparmio, sui 2.700 Global Advisor e sugli effetti della separazione delle 635 filiali. Quando il progetto coinvolge prodotti e fabbriche assicurative, anche l’IVASS è chiamato a esaminare incentivi e potenziali conflitti. Non è un atto d’accusa: è l’elenco delle domande alle quali le autorizzazioni dovranno rispondere.
I sindacati di MPS hanno già definito «l’integrità della banca e la tutela del lavoro valori non negoziabili». Ora quella formula deve diventare numeri, durata e controllo: quanti lavoratori seguiranno le 635 filiali, quali funzioni centrali verranno trasferite, quali resteranno nel gruppo Intesa Sanpaolo, quali sedi si sovrapporranno alla rete BPER e della Popolare di Sondrio, quali limiti saranno posti alla mobilità e quali tutele sopravvivranno a una successiva cessione.
È prima del via libera, non quando gli sportelli avranno già cambiato padrone, che il Governo deve imporre un tavolo con MEF, Ministero del Lavoro, sindacati, istituzioni territoriali, Intesa Sanpaolo, Unipol e BPER. Non un’altra riunione destinata a produrre dichiarazioni rassicuranti, ma un accordo vincolante che segua il ramo ceduto anche nei successivi passaggi di proprietà. Dentro devono esserci la continuità dei rapporti e dei trattamenti acquisiti, limiti verificabili alla mobilità, tutela delle professionalità e delle funzioni centrali, permanenza minima degli sportelli nei territori più fragili, numeri certi sul personale trasferito, controlli dopo uno, tre e cinque anni e conseguenze reali per chi non rispetta gli impegni. Il passato non consente di prevedere che cosa accadrà dopo la cessione, ma mostra che le garanzie definite all’inizio di un’operazione possono perdere efficacia nei successivi passaggi societari. Per questo, se il soggetto che costruisce il progetto offre tutele sul lavoro, sulla mobilità e sulla permanenza degli sportelli, dovrebbe prevedere che il soggetto destinato ad acquisire il ramo assuma impegni equivalenti, verificabili e destinati a sopravvivere anche a eventuali ulteriori trasferimenti. Non si tratta di attribuire oggi responsabilità per fatti futuri, ma di evitare che le garanzie cessino proprio quando cambia l’insegna.
Questo è il punto sul quale il Governo Meloni non può più rifugiarsi nella neutralità. Dietro i 600 milioni di minori spese non ci sono soltanto coefficienti da presentare agli investitori: ci sono stipendi che sostengono famiglie, contributi che finanziano pensioni, professionalità costruite in decenni, imprese che trovano credito perché qualcuno ne conosce la storia e comunità che rischiano di perdere insieme un presidio economico e un posto di lavoro. Un contratto misto non diventa equivalente a un impiego a tempo pieno soltanto perché occupa la stessa casella. E un costo sociale spostato dal bilancio di Intesa Sanpaolo a quello di Unipol o BPER non scompare: cambia soltanto il nome di chi lo registrerà.
Bisogna capire che cosa valgano il lavoro, la presenza nei territori e una banca costruita anche con risorse pubbliche. Se il Governo non fisserà ora condizioni capaci di attraversare ogni passaggio di proprietà, la neutralità non sarà più una posizione: rischierebbe di essere letta come una condivisione delle conseguenze dell’operazione.
L’obiettivo di questa inchiesta non è anticipare il giudizio delle Autorità, né sostituirsi alle valutazioni che saranno chiamate a compiere. È verificare, prima che le decisioni diventino irreversibili, se le promesse contenute nel progetto trovino piena corrispondenza nei numeri, nei documenti e negli effetti che potrebbero produrre sul lavoro, sul credito e sui territori.
Per questo le domande poste in queste pagine non rappresentano conclusioni, ma fatti da approfondire e chiarire. Nei prossimi capitoli l’inchiesta proseguirà analizzando le conseguenze economiche che un’operazione di questa portata potrebbe produrre per lo Stato, per il gettito fiscale, per i contributi previdenziali, per le DTA e, più in generale, per l’interesse pubblico. Perché, quando un progetto coinvolge migliaia di lavoratori, centinaia di filiali, il risparmio di milioni di cittadini e risorse pubbliche, conoscere tutti gli effetti dell’operazione non è soltanto un diritto dell’informazione: è una condizione essenziale affinché il dibattito pubblico possa svolgersi su basi documentate e consapevoli.
Il capitolo di questa inchiesta è costruito esclusivamente sulla base di documenti pubblici, bilanci, comunicati societari, atti ufficiali, provvedimenti giudiziari, documentazione sindacale e fonti direttamente acquisite dalla redazione. Le simulazioni economiche presenti nel testo hanno esclusivamente finalità illustrative e servono a comprendere le possibili implicazioni dei dati contenuti nel progetto industriale; non costituiscono ricostruzioni contabili, previsioni dei risultati effettivi né anticipano valutazioni riservate alle Autorità competenti.
Domani l’inchiesta seguirà il conto che quella firma può lasciare allo Stato: contributi previdenziali, imposte sul lavoro, gettito fiscale, massa salariale e DTA. Perché, dopo avere contato quanti lavoratori lasceranno il gruppo, quanti saranno assunti e quanto risparmia la banca sul lavoro, resta la domanda: quanto incasserà davvero il Paese dal gettito fiscale di questa acquisizione e quanto, invece, rischia di perdere il fisco rispetto al mantenimento dei poli finanziari autonomi?
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