Prosegue l’inchiesta di LaSintesi.online sull’OPAS di Intesa Sanpaolo su Banca Monte dei Paschi di Siena. (leggi qui le puntate precedenti) Dopo gli articoli introduttivi, su Mediobanca e Assicurazioni Generali, l’analisi del potere sul risparmio, il salvataggio pubblico di MPS, l’identità della banca senese e il corrispettivo offerto agli azionisti, domani parleremo delle 6.800 uscite e dei 6.800 ingressi previsti, tra i quali circa 2.700 Global Advisor, e dei 600 milioni di euro annui di minori costi del personale indicati nel progetto di Intesa Sanpaolo.
Oggi, però, il punto è un altro. Nessuna filiale è soltanto un indirizzo su una mappa. Dentro ogni sportello ci sono lavoratori, clienti, pratiche, famiglie, anziani, commercianti, professionisti, artigiani e imprese. Durante la fase dell’acquisizione si rassicurano i mercati, i lavoratori, le autorità e le comunità locali. Si spiega che il territorio resterà presidiato, che il servizio sarà garantito, che la nuova banca avrà più forza, più tecnologia, più prodotti e maggiore capacità di credito. Poi le formule finanziarie scendono dai documenti e diventano vita reale: comuni, sportelli, affidamenti, persone e territori.
Quando l’operazione è stata autorizzata, i comunicati sono stati archiviati e l’attenzione pubblica si è spostata altrove, può cominciare l’altra parte della storia. La filiale sotto casa chiude, gli impiegati vengono trasferiti, l’impresa locale deve discutere il proprio affidamento con un centro decisionale più lontano, che non conosce la piazza né la storia del cliente. Gli anziani si ritrovano davanti a un’applicazione che non sanno utilizzare. Cominciano le chiamate al servizio clienti, le attese al telefono, le domande registrate: come riattivare la carta, come recuperare l’accesso, quale sia lo sportello più vicino al quale rivolgersi. Alla fine, arriva una voce metallica, cortese quanto inutile davanti al problema concreto. Per la banca tutto questo è digitalizzazione. Per molti utenti è un disservizio. Per una persona anziana può diventare un calvario.
Il gruppo bancario che ha promosso l’OPAS ha già sottoscritto un accordo vincolante con Unipol. Il progetto di Intesa Sanpaolo prevede di separare da MPS un’entità bancaria autonoma, dotata del marchio e dei segni distintivi, di circa 635 sportelli, dei relativi rapporti con la clientela e di gran parte delle strutture centrali necessarie al suo funzionamento. Questa entità verrebbe ceduta a Unipol e successivamente integrata nel sistema BPER.
Dall’altra parte, Intesa Sanpaolo tratterrebbe circa 625 filiali, Mediobanca e le attività considerate strategiche. I due perimetri preliminari sommano circa 1.260 filiali. Non si tratta, dunque, della vendita di qualche sportello marginale. È la divisione preventiva di una banca prima ancora che gli azionisti abbiano deciso e che le autorità abbiano concluso il proprio esame. Nella sostanza, il disegno appare già tracciato: una parte a Intesa Sanpaolo, una parte a Unipol, poi il possibile approdo nel polo BPER.
Il confine definitivo non è ancora scolpito nella pietra. Gli stessi documenti di Intesa Sanpaolo parlano di stime preliminari, possibili sostituzioni, aggiustamenti e autorizzazioni ancora necessarie. Il Consiglio di amministrazione di MPS ha rilevato che le eventuali misure correttive e la configurazione conclusiva dell’operazione presentano elementi significativi di incertezza e preoccupazione.
È una precisazione essenziale. Non può essere descritto come definitivamente garantito ciò che dipende ancora dal vaglio delle autorità, dalle condizioni eventualmente imposte e dalla posizione che il Governo deciderà di assumere: restare spettatore neutrale oppure presidiare un passaggio che riguarda concorrenza, credito, lavoro e risparmio. È qui che la neutralità rivendicata dal Governo Meloni smette di apparire soltanto come prudenza istituzionale e rischia di trasformarsi in una rinuncia politica. Palazzo Chigi non può sostituirsi all’AGCM, alla Banca d’Italia o alle altre autorità competenti, né imporre l’esito di un’operazione di mercato. Ma non gli viene chiesto di amministrare una banca: gli viene chiesto di dichiarare quale interesse pubblico intenda difendere quando 635 filiali, migliaia di lavoratori e intere comunità vengono inseriti in un progetto che prevede successivi passaggi di proprietà. Rispondere che decideranno il mercato e le autorità significa rispettare la procedura; non basta, però, a esaurire la responsabilità politica.
Proprio questa incertezza rende fragile la rassicurazione pubblica costruita intorno all’operazione. Se il problema è evitare una concentrazione finanziaria capace di comprimere la concorrenza, ridurre gli interlocutori bancari nei territori, accentrare credito e risparmio in pochi gruppi e creare un soggetto sempre più vicino alla logica del too big to fail, la questione non può essere liquidata come un tecnicismo antitrust.
Le 635 filiali destinate alla cessione non sono un pacco da spostare da un bilancio all’altro. Sono il rimedio dichiarato a un rischio di concentrazione. Se quel rimedio, una volta ottenuta l’autorizzazione, entra a sua volta in una macchina di integrazioni, accorpamenti, sinergie e chiusure, la protezione dei territori rischia di ridursi alla promessa pronunciata nel giorno in cui serve ottenere il via libera.
Una rete inserita in un gruppo più patrimonializzato può offrire servizi digitali più evoluti, prodotti più ampi, investimenti e maggiore capacità di credito. È l’argomento favorevole all’operazione e non va nascosto. La cessione a Unipol e la successiva integrazione nel sistema BPER vengono presentate da Intesa Sanpaolo come un rimedio proattivo alle possibili obiezioni dell’Antitrust e come uno strumento per preservare concorrenza e presidio territoriale.
La domanda d’inchiesta, tuttavia, è un’altra e molto più scomoda: quel rimedio proteggerà davvero i territori nel tempo oppure servirà soprattutto a rendere autorizzabile l’operazione nel giorno decisivo, lasciando ad altri la fase più difficile della razionalizzazione?
A questo punto il percorso conduce verso Unipol e BPER. I loro nomi non compaiono per caso e non vengono accostati a Intesa Sanpaolo per rendere più suggestiva la ricostruzione. Nelle ultime grandi operazioni espansive del gruppo hanno assunto un ruolo rilevante nella destinazione di sportelli, clienti, rapporti e lavoratori che, per scelte industriali o prescrizioni dell’Antitrust, dovevano uscire dal gruppo Intesa.
Unipol e BPER non entrano in questa analisi perché i loro portafogli possano essere attribuiti a Intesa Sanpaolo, né perché esista una prova documentale di una direzione comune. Entrano perché il loro intervento costituisce uno degli ingranaggi necessari alla realizzazione del progetto. Mentre Intesa tratterrebbe il cuore finanziario considerato strategico, il compendio formato dalle attività di MPS che non intende conservare troverebbe nel polo Unipol-BPER la propria destinazione.
Nel grande teatro delle aggregazioni bancarie italiane, quei nomi tornano con una puntualità che merita più attenzione della semplice coincidenza. Era già accaduto con UBI Banca: per consentire l’acquisizione da parte di Intesa Sanpaolo, 620 unità operative e 5.107 lavoratori passarono a BPER. Accadrebbe nuovamente con questa OPAS.
Non sappiamo se chiamarlo destino, geometria industriale o efficacia degli incastri autorizzativi. Sappiamo però che, per la seconda volta in una grande acquisizione promossa da Intesa Sanpaolo, il polo Unipol-BPER si troverebbe nel posto giusto al momento giusto. Nei documenti disponibili non vi è prova di ordini impartiti da Intesa, accordi occulti o intese diverse da quelle dichiarate. Proprio per questo il dubbio deve essere formulato con precisione: le filiali cedute rafforzerebbero realmente un concorrente autonomo oppure servirebbe soprattutto a rendere autorizzabile l’espansione del maggiore gruppo bancario italiano? La separazione formale delle attività produrrebbe due poli capaci di competere nel tempo oppure distribuirebbe MPS fra soggetti che tornano a incontrarsi negli stessi riassetti?
Il precedente più vicino è l’acquisizione di UBI Banca da parte di Intesa Sanpaolo. L’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato allora, rilevò il rischio che l’operazione potesse costituire o rafforzare una posizione dominante in diversi mercati locali della raccolta e del credito alle famiglie e alle piccole imprese.
Il rimedio fu la cessione a BPER di un ramo che, nelle prime ipotesi, comprendeva 532 filiali. Il trasferimento effettivo coinvolse poi 620 unità complessive: 486 filiali e 134 punti operativi, insieme ai rapporti con la clientela e a 5.107 dipendenti. Sulla carta il meccanismo era lineare: Intesa Sanpaolo cresceva, BPER acquisiva massa critica e i territori mantenevano un altro interlocutore bancario.
La fotografia del giorno della cessione, però, non racconta ciò che accade dopo. Una fusione comincia davvero quando i sistemi informatici vengono unificati, le direzioni territoriali si sovrappongono, le funzioni centrali vengono accorpate e gli sportelli entrano nel capitolo che i piani industriali chiamano, con apparente innocenza, razionalizzazione.
Nel linguaggio delle banche significa efficienza. Nei territori può significare perdita di posti di lavoro, disservizi e indebolimento dell’economia locale. Per gli anziani può voler dire percorrere chilometri. Per una piccola impresa, discutere un affidamento con un centro decisionale che non conosce più la piazza, il cliente, la sua storia e il rischio reale.
Qui non basta evocare genericamente il precedente. Bisogna analizzare negli anni cosa sia successo al progetto di fusione autorizzato dagli organi competenti, e soprattutto bisogna chiedersi che fine abbiano fatto gli ex sportelli di UBI? E allora bisogna necessariamente fare i conti. Alla fine del 2020, prima dell’arrivo del ramo ceduto dal perimetro Intesa-UBI, BPER contava 1.237 sportelli italiani. Nel 2021 ricevette le 620 unità trasferite. La somma puramente aritmetica avrebbe portato la rete a 1.857 sportelli. Alla fine del 2021, però, gli sportelli dichiarati erano 1.742: 115 in meno rispetto alla somma teorica tra la rete preesistente e il ramo acquisito.
Quel dato non dimostra che siano state chiuse 115 filiali ex UBI. Mostra però quanto rapidamente la fotografia del perimetro ceduto possa essere superata dalla realtà industriale successiva.
Nel 2022 arrivò in BPER anche Carige, con altri 382 sportelli. Sommando i 1.237 sportelli iniziali di BPER, le 620 unità del ramo Intesa-UBI e i 382 sportelli di Carige, il perimetro teorico avrebbe raggiunto 2.239 unità. Alla fine del 2024, invece, la rete risultava scesa a 1.558 sportelli.
La differenza è pesante: 681 sportelli in meno rispetto alla somma teorica dei perimetri, pari a circa il 30,4%. Rapportata alle 1.002 unità complessivamente acquisite attraverso le due operazioni — il ramo Intesa-UBI e Carige — quella differenza equivale aritmeticamente a circa il 68%.
Questo non significa che le filiali chiuse o accorpate degli sportelli pari a 681 filiali, appartenessero alle reti di provenienza di UBI e Carige. Ma i dubbi leggendo i numeri sono tanti!
La lezione industriale, tuttavia, non può essere rimossa. I grandi gruppi bancari lanciano offerte su banche indipendenti e, attraverso il meccanismo dell’acquisizione e della fusione, ne assorbono reti, clienti e strutture. Nella prima fase rassicurano l’Antitrust, i territori, gli azionisti e i dipendenti, si assumono le garanzie nel rispetto delle regole e delle norme vigenti, regole forse troppo vecchie che andrebbero ripensate e cambiate, proprio alla luce di ciò che accadde dopo nell’operazione di fusione tra Intesa Sanpaolo e UBI. Dopo le verifiche delle autorità preposte si concludono le trattative si definiscono gli accordi, e poi arriva il giorno della firma, la banca acquisita entra in una macchina che misura tutto in costi, duplicazioni, produttività, sinergie e distanza minima tra gli sportelli. Il nome cambia, il presidio si assottiglia e la promessa iniziale rischia di restare confinata nei comunicati stampa.
È questo l’elemento che dovrebbe togliere ogni alibi alla retorica della continuità. Il rimedio antitrust controlla la concentrazione nel momento in cui l’operazione viene autorizzata; non può, da solo, mettere sotto tutela il futuro di ogni sportello. Può verificare il trasferimento dei rapporti e dei lavoratori, misurare quote di mercato e sovrapposizioni nell’istante decisivo.
Molto più difficile è garantire che, tre o cinque anni dopo, lo sportello sia ancora aperto, disponga dello stesso numero di personale, decida ancora il credito sul posto e non sia stato assorbito da una nuova riorganizzazione. La concorrenza non scompare necessariamente attraverso un singolo atto formale. Può assottigliarsi lentamente, mentre i marchi cambiano e le decisioni risalgono verso i centri del potere.
La domanda politica e industriale diventa inevitabile: BPER sta diventando il soggetto al quale il sistema bancario affida i pezzi più delicati delle grandi operazioni bancarie? I rami da assorbire, le filiali da rendere compatibili con le prescrizioni dell’Antitrust, i perimetri da integrare, le reti da trasformare in sinergie?
Sulla carta è il soggetto che dovrebbe preservare concorrenza e presidio territoriale. Nei numeri, però, il copione è meno rassicurante: a fronte di grandi pacchetti di sportelli acquisiti, il numero delle filiali con il tempo si restringe. Non servono formule improprie. Basta seguire la traiettoria. Prima arrivano le filiali. Poi emergono le sovrapposizioni. Seguono le razionalizzazioni, gli accorpamenti, le cessioni e le chiusure. Alla fine, i territori scoprono quanto valevano davvero le garanzie iniziali delle autorità governative e territoriali.
La logica industriale, spogliata dalle promesse, è persino banale. Per capire attraverso quale meccanismo la concorrenza possa essere progressivamente ridotta basta un esempio. Se una società chiamata A1 acquistasse un’altra società chiamata H1 e si ritrovasse con due reti commerciali sovrapposte nella stessa città, difficilmente comincerebbe eliminando i propri presìdi migliori. Tenderebbe a proteggere il proprio marchio, i propri sistemi, i propri dirigenti e la propria rete commerciale. A finire sotto esame sarebbe soprattutto il marchio acquisito, fatte salve inefficienze specifiche, eccezioni e differenti sovrapposizioni locali.
È qui che potrebbero trovarsi esposte le 635 filiali di MPS destinate a Unipol, insieme con un pezzo della storia toscana: il marchio Monte dei Paschi di Siena, che verrebbe trasferito e successivamente integrato in BPER, entrando in un’organizzazione che possiede già filiali, direzioni, sistemi, piattaforme e funzioni proprie.
Le duplicazioni industriali non sono un’ipotesi scandalistica. Sono una delle ragioni per le quali le banche promettono sinergie. Il piano di Intesa Sanpaolo non misura fino in fondo ciò che potrebbe accadere in quella fase successiva, perché essa si collocherebbe fuori dal perimetro societario trattenuto dall’offerente. Eppure, per Siena, per i piccoli comuni e per le comunità oggi servite da quegli sportelli, è proprio quella la fase che conta.
Il meccanismo mostra un’altra faccia dello stesso problema, emersa nel 2017 con le banche venete: la distanza tra il vantaggio industriale di chi acquista e il conto che può restare alla collettività. Anche in quel caso al centro dell’acquisizione vi era Intesa Sanpaolo, che acquistò per un euro le attività considerate economicamente sane della Banca Popolare di Vicenza e di Veneto Banca.
La continuità bancaria per famiglie e imprese fu assicurata e venne evitata una liquidazione disordinata delle attività operative. Ma il salvataggio rese visibile il proprio prezzo: fino a 4,785 miliardi di euro di denaro pubblico, garanzie potenziali fino a circa 12,7 miliardi e circa 18 miliardi lordi di crediti deteriorati.
Le garanzie massime non devono essere confuse con un esborso interamente sostenuto. Restano, tuttavia, la misura dell’esposizione che lo Stato fu disposto ad assumere per rendere possibile l’operazione. Negli anni successivi vi furono inoltre circa 4.000 uscite di lavoratori e una riduzione complessiva della rete nell’ordine di 600 filiali.
Il paragone con MPS ha un limite netto e non deve essere manipolato. Le banche venete rappresentavano una crisi da gestire in emergenza; l’OPAS su MPS è un’operazione proposta su una banca tornata redditizia. Non esiste alcun fatto che autorizzi a prevedere per Siena lo stesso costo pubblico, né a confondere i due casi.
Il precedente obbliga, semmai, a separare ciò che la retorica delle fusioni tende spesso a sovrapporre: continuità dei servizi, convenienza dell’acquirente e interesse collettivo sono tre cose diverse. Nel 2017 la parte sana cambiò proprietario mentre una massa rilevante di rischio restò fuori dal perimetro acquisito. Oggi nessuno può limitarsi a contare le filiali cedute e definire quel numero una garanzia territoriale.
La questione non è conservare ogni sportello come se il sistema bancario non potesse cambiare. È impedire che il cambiamento venga regolato soltanto nella prima fase, quella dell’acquisizione, e poi lasciato senza controllo quando cominciano i passaggi di mano e si manifestano le vere conseguenze industriali. Servono regole che seguano gli sportelli anche nei successivi trasferimenti e tutelino dipendenti e consumatori, rendendo vincolanti nel tempo i contratti e gli impegni assunti per proteggere comunità locali, imprese e lavoratori. Solo così si può preservare anche l’equilibrio concorrenziale che quelle condizioni erano chiamate a garantire.
Su questo punto il Governo Meloni non potrà sostenere, domani, che le conseguenze non erano prevedibili. I precedenti di UBI Banca, Carige e delle banche venete sono già davanti ai suoi occhi: mostrano che il numero degli sportelli trasferiti nel giorno dell’acquisizione non garantisce la permanenza della rete negli anni successivi. L’Esecutivo non è chiamato a promettere l’immobilità del sistema bancario, ma a pretendere che le tutele imposte oggi sopravvivano ai successivi passaggi di mano. Se sceglierà di non farlo, la neutralità non sarà più soltanto una posizione istituzionale: diventerà una scelta politica, della quale Palazzo Chigi dovrà assumersi la responsabilità davanti ai territori, ai lavoratori e ai risparmiatori.
Le famiglie, gli anziani e le piccole imprese non utilizzano la banca come una statistica di sistema. Per loro conta se esiste ancora un interlocutore raggiungibile, se un’impresa può discutere una garanzia senza diventare soltanto un fascicolo digitale, se una comunità perde anche l’ultimo presidio finanziario e, con esso, un pezzo della propria capacità di restare viva.
Per questo le condizioni devono essere scritte prima, non invocate quando sarà troppo tardi. Il Governo, l’AGCM, la Banca d’Italia, la Consob e le altre autorità competenti, nei rispettivi ambiti, devono valutare preventivamente se il rimedio progettato preservi soltanto la concorrenza fotografata nel giorno dell’autorizzazione oppure anche la sua sostanza negli anni successivi. Concedere il via libera senza sciogliere questo nodo significherebbe controllare il passaggio di proprietà e rinunciare a controllarne le conseguenze successive.
Servono impegni verificabili sulla permanenza della rete nei piccoli comuni, sulla continuità del credito alle famiglie e alle PMI, sulle funzioni territoriali, sui lavoratori trasferiti e su una rendicontazione pubblica che non si fermi al giorno del passaggio di proprietà. Occorrono controlli successivi, scadenze precise e conseguenze effettive in caso di mancato rispetto degli impegni. Non è un’invasione nella libertà d’impresa. È la condizione minima per impedire che una misura presentata come tutela della concorrenza diventi, una volta spente le telecamere, il passaggio preliminare alla sua progressiva riduzione.
UBI Banca ha insegnato che tra la cessione e la riduzione di una rete possono trascorrere anni: abbastanza perché l’attenzione pubblica si spenga e la razionalizzazione diventi una voce di bilancio. Le banche venete hanno insegnato che la continuità può essere garantita nell’emergenza mentre una parte rilevante del costo pubblico e territoriale resta fuori dal racconto iniziale.
Sarebbe irresponsabile autorizzare oggi e controllare domani, Sarebbe politicamente irresponsabile se il Governo Meloni accettasse oggi di restare alla finestra e invocasse i controlli soltanto domani, quando i marchi saranno stati trasferiti, le reti integrate e gli sportelli entrati nel calcolo delle sinergie. quando i marchi saranno stati trasferiti, le reti integrate e gli sportelli entrati nel calcolo delle sinergie. La scomparsa delle 635 filiali di MPS non è un esito già scritto. Proprio per questo le autorità non possono limitarsi a sperare che non accada. Devono stabilire prima quali presìdi proteggere, per quanto tempo e attraverso quali controlli. Altrimenti il rimedio alla concentrazione rischierà di essere ricordato per ciò che non ha impedito: un’altra banca divisa, un’altra rete assorbita e un altro pezzo di concorrenza scomparso quando ormai nessuna autorizzazione potrà più fermarlo.
La nostra inchiesta continua domani, la redazione economica e finanziaria de LaSintesi.online analizzerà il conto del lavoro: le 6.800 uscite, i 6.800 ingressi, i Global Advisor e i 600 milioni di euro annui di minori costi del personale. Restate connessi!
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